秘訣一：一把手政策不動(dòng)搖。
CRM項(xiàng)目是個(gè)跨部門的項(xiàng)目，其至少涉及到銷售、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、物流、質(zhì)量等部門，而且，其實(shí)施周期又比較長(zhǎng)，所以，若沒有公司一把手的支持，CRM項(xiàng)目是寸步難行的。同時(shí)，在CRM實(shí)施過程中，又涉及到流程的調(diào)整，這沒有一把手的拍板，其他也沒有人能夠擔(dān)任這個(gè)重任。而且，在各個(gè)部門工作與權(quán)利的重新分配與調(diào)整的過程中，有可能各個(gè)部門會(huì)有利益的沖突，這也需要一把手去調(diào)節(jié)。由此可見，一把手在CRM項(xiàng)目中的重要性。
一把手政策，在項(xiàng)目小組的組建過程中，主要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面。
一是一把手要出面，做為CRM項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。只有一把手擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人這個(gè)角色后，項(xiàng)目組成員會(huì)比較有壓力，有壓力就有動(dòng)力，其工作就會(huì)更加賣力。同時(shí)，也需要一把手在企業(yè)內(nèi)部調(diào)動(dòng)資源，如人員安排等，這也需要一把手出面。
二是若一把手實(shí)在太忙，沒時(shí)間管理CRM項(xiàng)目的話，那企業(yè)一把手也要指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，并賞賜給他尚方寶劍，給他先斬后奏的權(quán)利，這不是為了加深矛盾，而是為了樹立這個(gè)代理人的權(quán)威，以防止項(xiàng)目組成員對(duì)他陽(yáng)奉陰違。
秘訣二：業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，信息部門為輔助。
在大部分人的觀念中，有個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，一提到信息化，總喜歡跟軟件或者技術(shù)結(jié)合在一起。不錯(cuò)，信息化項(xiàng)目，沒有信息化技術(shù)及軟件的支持，是實(shí)現(xiàn)不了的。但是，信息化技術(shù)在信息化項(xiàng)目中，其只起到一個(gè)工具的角色，或者說，只起到配角的作用，就好象演唱會(huì)中，信息化技術(shù)就好象是樂器，或者是配樂，主要還是要靠歌手自己的歌聲和感情來吸引、感動(dòng)觀眾。信息化項(xiàng)目也是如此，信息化技術(shù)主要起到個(gè)輔助的作用，或者說，其只提供了一個(gè)平臺(tái)，供企業(yè)管理人員發(fā)揮其管理才能的平臺(tái)。信息化項(xiàng)目是否成功，主要還是看企業(yè)的項(xiàng)目組成員及其員工，在這場(chǎng)信息化項(xiàng)目的“演唱會(huì)”中，有沒有發(fā)揮其專長(zhǎng)，互相配合是否默契。
所以，在組建CRM項(xiàng)目小組的時(shí)候，信息部門只能做為輔助，其在項(xiàng)目小組中的角色，不能做為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，而最多只能做為“后勤部長(zhǎng)”，提供技術(shù)方面的支持。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在組建項(xiàng)目小組的時(shí)候，把信息部門推到了前臺(tái)，讓其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目。這會(huì)有比較大的弊端。
如，信息部門的負(fù)責(zé)人，一般都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的人一般又有一個(gè)通病，就是考慮問題是從技術(shù)出發(fā)。有些管理問題，從技術(shù)上看，是很好解決的，但是，用到實(shí)際業(yè)務(wù)中去，又不是那么一回事情，他涉及到太多的因素，特別是人的因素。所以一個(gè)解決方案，行不行，不能光從技術(shù)角度考慮，還要考慮其他許多因素，而有時(shí)候，這些因素才是最關(guān)鍵的。而這些因素做為信息部門的人員，一般無法了解的非常透徹，而只有業(yè)務(wù)部門的人員才對(duì)其千絲萬(wàn)縷的關(guān)系有所了解。再如，企業(yè)現(xiàn)在管理中遇到什么難題，銷售部門在客戶管理中遇到了什么挫折，財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收帳款中遇到了什么阻礙，倉(cāng)庫(kù)部門在管理出貨時(shí)遇到了什么問題，客戶服務(wù)部門投訴處理為何沒有及時(shí)跟蹤等等，這些問題信息部門無法一一去了解透徹，即使其他部門向信息部門如實(shí)的描述了問題的所在，信息部門由于專業(yè)的限制，其向CRM實(shí)施顧問傳達(dá)時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)描述的偏差，會(huì)引起對(duì)方的誤解。
所以，從以上的分析，我們可以看出，在CRM項(xiàng)目實(shí)施過成中，業(yè)務(wù)部門應(yīng)該走到前臺(tái)，主動(dòng)擔(dān)任其項(xiàng)目實(shí)施的重任，而信息部門則應(yīng)該退到后臺(tái)，做好“后勤部長(zhǎng)”的角色，提供技術(shù)支持?？傊痪湓?，在CRM項(xiàng)目小組中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都要派人參加，而不是信息部門一個(gè)光桿司令，去實(shí)施項(xiàng)目。在同CRM實(shí)施顧問的交流中，在CRM項(xiàng)目會(huì)議上，業(yè)務(wù)部門人員都是主角，而信息部門人員做為旁聽。
秘訣三：項(xiàng)目組成員必須精通公司管理流程，至少精通本部門流程。
在有些公司，一些部門的經(jīng)理以工作忙為借口，隨便找了個(gè)部門人員，讓其代表他參加項(xiàng)目小組。這是行不通的。
一是因?yàn)樵陧?xiàng)目會(huì)議上，隨時(shí)要對(duì)一些重要問題作出決議，而這個(gè)代表沒有這個(gè)決議的權(quán)利，要回去跟經(jīng)理商量后再?zèng)Q定，這會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目會(huì)議的效率，有時(shí)候，一個(gè)簡(jiǎn)單的決議還要通過多次會(huì)議才能夠決定。
二是在項(xiàng)目會(huì)議上，要談?wù)摬块T的管理流程，及其這些流程對(duì)于其他流程之間的關(guān)系與影響，有否更合理的流程等等，這些討論只有非常精通公司管理流程，至少是本部門管理流程的人，才能夠提出一些有建設(shè)性的意見。而這是CRM項(xiàng)目取得成功的最關(guān)鍵的因素之一流程的優(yōu)化。
所以，CRM項(xiàng)目小組成員企業(yè)要慎重選擇，一般最好是各個(gè)部門的經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人擔(dān)任，因?yàn)橐环矫妫溆袥Q定部門事務(wù)的權(quán)利，另一方面，其熟悉部門管理與公司流程。當(dāng)然，不是說其他人不能夠擔(dān)任這個(gè)角色，當(dāng)部門負(fù)責(zé)人新來不久對(duì)公司業(yè)務(wù)不熟悉的情況下，可以在部門內(nèi)部選一個(gè)老練的員工，也加入到項(xiàng)目組成員中去，可以跟部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行互補(bǔ)。
一般公司的做法是，在CRM項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，CRM項(xiàng)目工作是第一位的，一把手要暫時(shí)調(diào)整各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的工作，要出差的，要么延遲要么派其他員工去，盡量不要因自己的工作，而影響到整個(gè)CRM項(xiàng)目的實(shí)施。
秘訣四：保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
CRM實(shí)施項(xiàng)目組成員必須穩(wěn)定，至少在項(xiàng)目實(shí)施過程中需要穩(wěn)定下來。因?yàn)樵陧?xiàng)目實(shí)施過程中，一般都是項(xiàng)目組成員直接參與項(xiàng)目的實(shí)施、培訓(xùn)等內(nèi)容，其他人員由于種種的限制，不可能直接參與到項(xiàng)目中來，若中途有項(xiàng)目成員離職，則新成員加入時(shí)，要花一段時(shí)間去了解以前的內(nèi)容，這會(huì)影響CRM項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度，若新成員不能馬上進(jìn)入角色，對(duì)相關(guān)問題不能提出意見時(shí)，還會(huì)影響最后實(shí)施的效果。
注意項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，若企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，則最好能夠多派幾個(gè)人參與到CRM項(xiàng)目組中去，防范于未然，為項(xiàng)目實(shí)施提供后備人才。各個(gè)部門的經(jīng)理組成項(xiàng)目小組的成員，部門下面設(shè)有組長(zhǎng)的，原則上也要列席以后的項(xiàng)目會(huì)議，有部門經(jīng)理安排;IT部門負(fù)責(zé)人作為副總助理，承擔(dān)其跟外部顧問的聯(lián)系、項(xiàng)目會(huì)議的召集、相關(guān)決議的追蹤處理等工作，并負(fù)責(zé)提供信息化技術(shù)方面的工作。
關(guān)鍵字： 組建 高效 項(xiàng)目
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