來自互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心IDC的最近一次調(diào)查結(jié)果，揭示了一個讓人感到憂慮的ROI問題，不同公司取得的投資回報比率存在相當(dāng)大的差距，因此他們很難對相同事物的可取得收益進行測量。
完成大量數(shù)據(jù)過程的測量工作顯然是極其困難的一件事，其測量范圍包括:銷售自動化、呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)營銷、銷售處理、以及數(shù)據(jù)庫分析。此外，費用和利益的測量還要依賴于對技術(shù)、勞動力、咨詢服務(wù)、以及培訓(xùn)進行正確評估。
人們之所以沒有在CRM實施的早期對ROI問題進行適當(dāng)重視，原因是大多數(shù)人都界于一種相類似的狀況中——他們的顧問告訴他們應(yīng)該做些什么工作，同時他們注意到競爭對手也正在從事這些工作，因此理所當(dāng)然地認(rèn)為這些工作是必需的,然而，當(dāng)他們逐漸意識到應(yīng)該對ROI問題引起足夠重視時，負(fù)責(zé)金融方面的人員或許已經(jīng)開始對它們的價值表示質(zhì)疑了。他們想要那些能立刻看到ROI的項目。對于擁護實施CRM的人來說，同樣面臨著如何將無形利益轉(zhuǎn)變成切實收益，并最終實現(xiàn)收益的問題。CRM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主要是圍繞成本節(jié)約而建立的。盡管我們提出了一系列能夠使硬件和軟件的利益都得以實現(xiàn)的計劃，但如果這些計劃不能被證明有利于成本節(jié)約，那么具體的業(yè)務(wù)實施將不會采用這些計劃。
我們對許多業(yè)務(wù)過程進行觀察中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)耗時較長的詢問電話都是由游客詢問如何選擇酒店或海灘或者詢問哪片海比較好所產(chǎn)生的，電話可能持續(xù)15分鐘或20分鐘;當(dāng)旅游者掛斷電話后，他們或許又會征求同伴或配偶的意見，然后再次打電話詢問旅行社其他的問題。當(dāng)游客再打電話詢問時，可能是另一位代理人接聽電話，因此游客不得不再重復(fù)他們的問題。
實施成功的ROI策略的首要原則是有一個好的開始，必須在計劃的初期制定出明確的商業(yè)目標(biāo)，并對投資回報進行預(yù)估。同時，計劃實施的負(fù)責(zé)人必須與呼叫中心設(shè)備供應(yīng)商、咨詢顧問或者獨立的規(guī)劃指導(dǎo)師建立起良好的溝通與合作關(guān)系。計劃的評估體系應(yīng)該包括預(yù)期成本、可實現(xiàn)的經(jīng)濟利潤、策略的潛在好處、以及風(fēng)險問題。任何計劃在實施的初期都不能確保其業(yè)務(wù)恰當(dāng)，只有在執(zhí)行過程中進行持續(xù)檢查并得到逐步完善。
另一個導(dǎo)致ROI計劃失敗的原因，是由于大多數(shù)公司錯誤地認(rèn)為跟蹤并監(jiān)測ROI的實施并不是重點工作。事實上，CRM實施過程中潛在的好處和利益(例如:成本削減)遠遠超出可實現(xiàn)的實際利益。任何脫離成本問題的利潤評估都將是毫無意義的。許多CRM計劃都有讓客戶滿意這樣的目標(biāo)，但是，僅僅有目標(biāo)還不夠;公司必須在計劃實施前后，探索并總結(jié)出適當(dāng)?shù)姆绞綄@些目標(biāo)進行正確的測評。
正確的計算并測評一項ROI計劃還需要注意的一個問題，即不要隨意將這項工作推卸給IT部門。ROI計算最好由計劃負(fù)責(zé)人親自主持。這是因為計劃負(fù)責(zé)人做為團隊的核心，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時人們總是將他的決策視為重點考慮的問題，而不是參照相應(yīng)的IT條款，上述討論的幾個問題，我們認(rèn)為是初期直接影響計劃成功或失敗的三個最關(guān)鍵的因素。假設(shè)公司的CRM計劃已經(jīng)從一個解決方案(例如:銷售人員自動化應(yīng)用程序)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜囊豁棏?zhàn)略，那么，計劃負(fù)責(zé)人需要將全部精力投入到業(yè)務(wù)工作中;如果公司期望通過實施CRM計劃對其自身進行改革和優(yōu)化，無論是采取成本削減、增強客戶忠誠度的方式、或是其他一些擺脫不良困境的手段，最適當(dāng)?shù)?/span>CRM計劃負(fù)責(zé)人選非CEO莫屬。
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