中國(guó)券商在經(jīng)歷十二年的原始積累和發(fā)展后，當(dāng)前由于面臨傭金下調(diào)、行業(yè)壟斷打破、外資進(jìn)入、網(wǎng)上交易替代等多重挑戰(zhàn)，正處在一個(gè)戰(zhàn)略、組織、服務(wù)、技術(shù)以及盈利模式的急劇轉(zhuǎn)型時(shí)期。這其中券商選擇的一個(gè)主要轉(zhuǎn)型方向是在公司內(nèi)推行“客戶導(dǎo)向”，從簡(jiǎn)單的傭金價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，而充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)力量來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本成為券商變革的焦點(diǎn)。于是，客戶關(guān)系管理理念和CRM軟件系統(tǒng)實(shí)施與否成為券商變革進(jìn)程中一個(gè)重要的戰(zhàn)略決策。
對(duì)于我國(guó)券商，從競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀看，由于政策開放，市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，原有競(jìng)爭(zhēng)格局被打破，一些綜合性券商正利用此時(shí)機(jī)對(duì)一些地方小券商進(jìn)行兼并聯(lián)合，壯大規(guī)模走集團(tuán)化多元化發(fā)展道路，整個(gè)證券行業(yè)正處在分化和重組的轉(zhuǎn)折之中。
因此，券商規(guī)模大小將直接決定其未來(lái)在證券行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)也將決定其CRM策略的設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)型的難易程度;從競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)看，由于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的變革力量，網(wǎng)上交易的發(fā)展正在削弱傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)交易模式的優(yōu)勢(shì)，甚至可以從根本上替代傳統(tǒng)的交易方式，這一點(diǎn)從國(guó)外(特別是美國(guó)和韓國(guó))券商E化轉(zhuǎn)型歷史中已經(jīng)被印證。而網(wǎng)上交易市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)前提是能夠完成客戶數(shù)據(jù)的大集中和建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的網(wǎng)上客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。
由此可見，對(duì)于處在這個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期的券商，“規(guī)模大小”以及“網(wǎng)絡(luò)交易程度的高低”這兩個(gè)因素將決定其對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略設(shè)定以及相應(yīng)的CRM應(yīng)用策略。以上述兩個(gè)因素為維度可以構(gòu)建出一個(gè)我國(guó)券商CRM應(yīng)用策略的矩陣，概括為專業(yè)型、先鋒型、多元型和領(lǐng)導(dǎo)型四種策略模式。
1.專業(yè)型CRM策略
中國(guó)的券商目前已有120多家，其中絕大多數(shù)是中小型經(jīng)紀(jì)類券商。它們一般只有幾個(gè)到十幾個(gè)營(yíng)業(yè)部，在網(wǎng)絡(luò)交易和IT應(yīng)用上也沒(méi)有先進(jìn)性和技術(shù)積累，在通道技術(shù)階段運(yùn)用“跟隨”策略，別人上什么系統(tǒng)我也上什么系統(tǒng)，雖然談不上優(yōu)勢(shì)但也決不至于落后。
由于先天在資本規(guī)模、品牌、客戶、業(yè)務(wù)、人才等劣勢(shì)，處于這一類型的中小券商在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)將面臨更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)，因此必須發(fā)揮自己小而靈活的優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)縫隙中找到自己的立足之處。
由于CRM系統(tǒng)的實(shí)施有其本身的探索性和高風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)券商的資源和IT隊(duì)伍的要求較高，并且需要得到其他部門團(tuán)隊(duì)的配合，因此，這一模式中的券商不應(yīng)盲目的追求由CRM系統(tǒng)所可能帶來(lái)的客戶服務(wù)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上目前我國(guó)很多中小券商憑借其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新來(lái)達(dá)到差異化競(jìng)爭(zhēng)的目的。準(zhǔn)確定位，細(xì)分市場(chǎng)，以某一個(gè)特定的客戶群體為主要目標(biāo)，走特色化、專業(yè)化道路;在眾多的專業(yè)化道路中選擇某個(gè)方向做深做透，或者以一種創(chuàng)新的營(yíng)業(yè)模式作為自己的經(jīng)營(yíng)特色，在此目標(biāo)市場(chǎng)上形成自己的差異化優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。
2.先鋒型CRM策略
處于這種類型的券商有兩類：一是一些起步晚，規(guī)模小的證券公司，他們歷史包袱的慣性小，對(duì)市場(chǎng)變化反映快，對(duì)IT和網(wǎng)絡(luò)高度敏感，能夠迅速推進(jìn)自身的轉(zhuǎn)型，如青海證券、華泰證券、閩發(fā)證券、廣發(fā)證券等，二是一些證券的資訊網(wǎng)站，如飛虎網(wǎng)、贏時(shí)通、和訊等，他們擁有較高的市場(chǎng)知名度和龐大的客戶資源，而且具有先天IT優(yōu)勢(shì)。他們共同的特點(diǎn)是在證券市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型混戰(zhàn)時(shí)期試圖利用自身優(yōu)勢(shì)在網(wǎng)絡(luò)交易這一全新市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)自己的宏圖，他們更是看到美國(guó)嘉信理財(cái)、韓國(guó)Kiwoom.com等榜樣的力量，決心在網(wǎng)絡(luò)交易上一馬當(dāng)先，成為網(wǎng)絡(luò)交易市場(chǎng)的先鋒和領(lǐng)導(dǎo)者角色。
企業(yè)目標(biāo)是成為IT系統(tǒng)領(lǐng)先，網(wǎng)絡(luò)交易的先鋒。券商把網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)作為其核心能力的組成部分，持續(xù)保持對(duì)IT的投入研究，形成自己的技術(shù)積累和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
此類券商以技術(shù)取勝，以服務(wù)奠定優(yōu)勢(shì)，所以必須有一個(gè)系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理規(guī)劃和持續(xù)的技術(shù)戰(zhàn)略投入，對(duì)先進(jìn)的技術(shù)保持充分的敏感性和領(lǐng)導(dǎo)性。首先是后臺(tái)顧客數(shù)據(jù)的集中勢(shì)在必行，這是建立全國(guó)統(tǒng)一網(wǎng)上交易系統(tǒng)的前提，否則不可能對(duì)跨區(qū)域、跨時(shí)間的股民實(shí)行及時(shí)周到的服務(wù)。
其次，必須能對(duì)股民數(shù)據(jù)資料進(jìn)行各種數(shù)據(jù)模型的統(tǒng)計(jì)分析，從而挖掘出平時(shí)經(jīng)驗(yàn)層面無(wú)法看到的變量之間關(guān)系，建立客戶知識(shí)管理系統(tǒng);再次，前臺(tái)必須有與客戶友好的交互系統(tǒng)(協(xié)作型CRM)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)上的客戶服務(wù)水平，提升客戶的滿意度;最后，券商必須推進(jìn)整體的網(wǎng)絡(luò)化生存，也就是說(shuō)不僅是利用網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的交易，而是企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)包括各職能部門的配合交流、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)流程、與客戶的交往咨詢等都能夠利用信息技術(shù)組成的一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)進(jìn)行快速的聯(lián)系。
3.多元型CRM策略
此類券商一方面由于機(jī)構(gòu)龐大，強(qiáng)烈的機(jī)制慣性還沉迷于過(guò)去通道技術(shù)所取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，或者對(duì)于技術(shù)的變化缺乏足夠的洞察力和應(yīng)變準(zhǔn)備;另一方面此類券商對(duì)于未來(lái)發(fā)展的主要目標(biāo)和重心并不是放在利潤(rùn)日趨微薄的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，而是將更多的資源投入在開拓除經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以外的其它業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)托管、承銷、私募發(fā)行、衍生產(chǎn)品、租賃、證券抵押融資等。
公司層面設(shè)定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合，并在其中確立經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位和利潤(rùn)目標(biāo)，然后給以合適的資源配備和技術(shù)投入。同時(shí)設(shè)計(jì)好經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)服務(wù)模式和網(wǎng)絡(luò)交易模式之間的平衡，并應(yīng)積極運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)力量來(lái)降低交易成本。
此類券商實(shí)施CRM系統(tǒng)時(shí)需要考慮到與原有信息系統(tǒng)、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，宜采用“循序漸進(jìn)”方式從營(yíng)業(yè)部層面逐漸向公司層面擴(kuò)展，如國(guó)泰君安在北京知春路營(yíng)業(yè)部成功嘗試CRM系統(tǒng)后，公司的大企業(yè)合作部又和創(chuàng)智公司在2002年4月簽約開始實(shí)施CRM項(xiàng)目。
發(fā)展網(wǎng)絡(luò)交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營(yíng)業(yè)成本，走規(guī)?；?、成本化的發(fā)展戰(zhàn)略;另一方面網(wǎng)絡(luò)化信息化生存也是企業(yè)發(fā)展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領(lǐng)導(dǎo)型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。
4.領(lǐng)導(dǎo)型CRM策略
這類公司資本雄厚、產(chǎn)權(quán)合理，以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為自己的戰(zhàn)略使命，如中國(guó)的海通證券，還有新近崛起的招商證券(原為國(guó)通證券)，它們不僅在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上處于行業(yè)的前列，目前正通過(guò)兼并聯(lián)合、擴(kuò)股增資來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大自身規(guī)模，而且對(duì)信息技術(shù)有著強(qiáng)烈的敏感度，一直以來(lái)追蹤技術(shù)的發(fā)展并敢于進(jìn)行先進(jìn)技術(shù)的嘗試和實(shí)踐。處在這一陣列的券商正在利用行業(yè)混戰(zhàn)時(shí)機(jī)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，而CRM策略實(shí)施的成功與否將直接決定著這場(chǎng)角逐的勝者。
戰(zhàn)略定位是證券行業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，公司在計(jì)劃好具體的商業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略后，以CRM系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)施為起點(diǎn)，目標(biāo)是把龐大的組織改革成一個(gè)顧客驅(qū)動(dòng)組織，服務(wù)顧客的核心流程按照顧客優(yōu)先的理念重新設(shè)計(jì)，并樹立以客戶為中心的服務(wù)文化。
公司的技術(shù)戰(zhàn)略要具有和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相同的前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)性定位。對(duì)于CRM要有一個(gè)明晰長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃，包括數(shù)據(jù)大集中、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、知識(shí)管理、網(wǎng)絡(luò)交易等，確定其戰(zhàn)略定位和變革計(jì)劃;公司以實(shí)施CRM系統(tǒng)為契機(jī)，建立全公司統(tǒng)一的顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，所有的業(yè)務(wù)品種都將可以租用此平臺(tái)。作為領(lǐng)導(dǎo)型公司，在實(shí)施IT項(xiàng)目時(shí)應(yīng)保持“自我研發(fā)”和“外包”之間的平衡，保證對(duì)IT核心能力的控制權(quán)以確立技術(shù)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本文所提出的CRM策略矩陣為券商設(shè)計(jì)自身的客戶管理和網(wǎng)絡(luò)交易策略提供了基本判斷的策略工具，但是不管是采用何種模式，券商在決策程序上首先要明確自身的商業(yè)戰(zhàn)略，這決定了信息戰(zhàn)略的基本定位和投資基礎(chǔ)，接下來(lái)才是信息技術(shù)的具體架構(gòu)和建筑于此之上的具體營(yíng)銷策略。
關(guān)鍵字： 券商 行業(yè) 應(yīng)用
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