在建立中央客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)候，你要搞清楚該放什么數(shù)據(jù)進(jìn)去。不少公司開(kāi)始意識(shí)到，現(xiàn)成的系統(tǒng)沒(méi)有包含所需要的資料，或者，這些資料的格式不對(duì)，不能讓財(cái)務(wù)發(fā)揮它的三大CRM功能：客戶贏利性分析、預(yù)算和預(yù)測(cè)、CRM的成效管理。
客戶贏利分析
確定現(xiàn)金流的方法很簡(jiǎn)單，為了方便計(jì)算費(fèi)用，會(huì)計(jì)系統(tǒng)被設(shè)計(jì)成可以采集到從客戶端得到的營(yíng)業(yè)額數(shù)字，客戶的每一次付款記錄都被清楚地標(biāo)明了數(shù)量和時(shí)間。但是，將成本和客戶對(duì)應(yīng)起來(lái)就比較棘手了，這是因?yàn)楝F(xiàn)行的會(huì)計(jì)系統(tǒng)有如下的一些缺陷：只能收集客戶端的現(xiàn)實(shí)銷售信息，并不包括沒(méi)能帶來(lái)銷售成果的售前和售后活動(dòng)成本；即使對(duì)與銷售有直接關(guān)系的成本，比如產(chǎn)品成本，會(huì)計(jì)制度也只能對(duì)不同客戶的單筆交易進(jìn)行加總，計(jì)算出“已售出的產(chǎn)品成本”；會(huì)計(jì)制度保持的這種孤立，造成了缺乏共同的客戶識(shí)別功能，讓人們進(jìn)行跨系統(tǒng)分析時(shí)焦頭爛額。
顯然，會(huì)計(jì)系統(tǒng)的這些缺陷與進(jìn)行客戶贏利分析的要求格格不入。CRM要求，必須建立單個(gè)的、有效的客戶識(shí)別碼，必須能夠從客戶端采集到買賣活動(dòng)所產(chǎn)生的收入和成本數(shù)字，必須能夠向客戶分?jǐn)?/span>“客戶-公司互動(dòng)”所產(chǎn)生的間接成本。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，大家雖然對(duì)客戶贏利性達(dá)成共識(shí)，但對(duì)如何實(shí)現(xiàn)它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動(dòng)，以及這些活動(dòng)的財(cái)務(wù)影響到底如何，這些決策將最終分出不同公司的優(yōu)劣來(lái)。
預(yù)算和預(yù)測(cè)
CRM同傳統(tǒng)的預(yù)算和預(yù)測(cè)方法的主要區(qū)別在于，后者采用了孤立的產(chǎn)品-服務(wù)品類，從而將銷售和客戶割裂開(kāi)來(lái)，而前者為全公司提供了基于對(duì)客戶活動(dòng)的預(yù)測(cè)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果，正因?yàn)楣九c它們的客戶鏈接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活動(dòng)和“基于存續(xù)”兩種類型。
“基于活動(dòng)”的CRM預(yù)測(cè)模式適用于持續(xù)而重復(fù)銷售產(chǎn)品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當(dāng)它們向現(xiàn)有客戶銷售新品時(shí)，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個(gè)特點(diǎn)是，它們得到客戶訂單的可能性在于：客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過(guò)訂單。因此，客戶預(yù)測(cè)模型提供的分析必須基于預(yù)期的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)、客戶訂購(gòu)的頻率和離上次購(gòu)買有多少個(gè)月這些因素。
相反，采用“基于存續(xù)”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)要么出售后續(xù)產(chǎn)品（比如電話或設(shè)備商），要么定期推出一些產(chǎn)品（如書(shū)籍、唱片或易腐爛的產(chǎn)品）供客戶定期購(gòu)買。與“基于活動(dòng)”的企業(yè)不同，“基于存續(xù)”的企業(yè)追求的目標(biāo)不在于得到下一張訂單，而在于維系現(xiàn)有客戶。
當(dāng)然，指望服務(wù)提供商向客戶提供太多的東西也不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵谝欢〞r(shí)間內(nèi)，客戶只能消費(fèi)一定數(shù)量的產(chǎn)品。在這一模式下，預(yù)測(cè)模型分析的重點(diǎn)是在一定時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)量和客戶群。明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進(jìn)以產(chǎn)品為中心的預(yù)測(cè)和預(yù)算模式，把重點(diǎn)放到以客戶為中心上來(lái)。提前反應(yīng)十分重要，因?yàn)楝F(xiàn)有的系統(tǒng)只能提供一些數(shù)據(jù)，而其他部分則需要從頭開(kāi)始做。
另一件重要的事情是區(qū)分客戶群、公司各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的相互關(guān)系和客戶生命周期各階段的不同特點(diǎn)。只有把這些因素都考慮到了，客戶活動(dòng)所帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響才能揭示出來(lái)。管理一個(gè)公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。
CRM的成效管理
跟其他一些變革管理一樣，CRM的成功實(shí)施需要明確財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，同時(shí)也要設(shè)定合適的評(píng)估指標(biāo)，這些事情一開(kāi)始就要做好。財(cái)務(wù)部會(huì)發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作并不容易完成，原因還是難于計(jì)算客戶的贏利水平和建立客戶的預(yù)測(cè)模型。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計(jì)算銷售收入和利潤(rùn)相對(duì)容易，而對(duì)如何完成“保有客戶”這樣的目標(biāo)常常束手無(wú)策。
問(wèn)題不只在于缺乏合適的數(shù)據(jù)，還在于CRM目標(biāo)的模糊，這些目標(biāo)經(jīng)常是用非財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)表述出來(lái)的。比如，零售商和目錄商品銷售商經(jīng)常采用“距上次購(gòu)買到現(xiàn)在的時(shí)間間隔”來(lái)衡量客戶的保有率。相反，電話和設(shè)備商則采用“在某項(xiàng)服務(wù)中，有多少客戶沒(méi)有受到干擾，從而愿意繼續(xù)使用該服務(wù)”這類指標(biāo)，雜志出版社則計(jì)算“有多少客戶續(xù)訂了雜志”。因此，當(dāng)務(wù)之急是界定公司上下都清楚的目標(biāo)，畢竟，以客戶為主的觀念，其價(jià)值不僅在于它能夠評(píng)估公司CRM戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)影響，也在于它鼓勵(lì)了合作和協(xié)作。
第二步是將目標(biāo)分解，這個(gè)過(guò)程同其他目標(biāo)的細(xì)化過(guò)程是一樣的。比如，一間銀行為了在三年內(nèi)將支票客戶的數(shù)量由40％提高到60％，管理層就需要事先知道，在任務(wù)完成之前，該目標(biāo)的財(cái)務(wù)影響和如何衡量進(jìn)展等情況。因此，財(cái)務(wù)部的工作就在于將整體目標(biāo)細(xì)化成分階段完成的分指標(biāo)。這樣，在三年后，就不會(huì)出現(xiàn)讓管理層感到意外的情況，因?yàn)闉橥瓿赡繕?biāo)所采用的不同方法是清楚的，在目標(biāo)完成過(guò)程中不同階段所產(chǎn)生的成本也是能分解的。
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