實施顧問就好像一個高明的設計師，有時候即使材料差一點，但是，經(jīng)過實施顧問的一番努力，也會開出好的果實來。相反，材料再好，若設計師不好的話，在最好也不能開出好的花來。我們在CRM項目選型的時候，不僅要注重CMR軟件的好壞，還需要關注項目實施企業(yè)的能力，看看實施顧問的能力。根據(jù)筆者這么幾年的項目管理經(jīng)驗，筆者認為，如下的四類實施顧問，我們最好避而遠之。
第一類：保姆型的實施顧問
企業(yè)外部實施顧問跟企業(yè)內(nèi)部的項目負責人或者叫做項目實施專員，有一個很大的區(qū)別。就是企業(yè)內(nèi)部項目負責人對于項目的任何工作可能都需要其親自參與、親自指揮。而外部實施顧問的話，就好像足球教練，只需要在旁邊發(fā)好司令就可以了，不能夠自己下場去踢。但是，在實際工作中，很多實施顧問喜歡做保姆，在項目實施過程中，什么事情都是他包辦了，活象企業(yè)的一個保姆。這么做，表面上看看企業(yè)可以輕松很多，但是，實際上對于企業(yè)是非常不利的。
一是因為CRM項目是一個持續(xù)改善的信息化管理軟件，隨著企業(yè)管理水平的提高，CRM軟件也需要做相應的改善。也就是說，CRM軟件不是一成不變的。而天下無不散的宴席，作為外部實施顧問，不可能一直呆在企業(yè)中，當軟件上限之后，外部實施顧問就會退出企業(yè)的舞臺。而企業(yè)或需要后續(xù)他們繼續(xù)提供服務的話，就需要每年支付服務費用或者按次進行收費。若這個項目是保姆型的顧問實施的，則當一個項目實施下來，由于用戶甚少參與項目的管理，而只是一味的聽從實施顧問的擺布，那么他們對于流程如何調(diào)整與優(yōu)化、部門之間如何協(xié)調(diào)、項目如何管理等等都沒有概念，而軟件項目跟實體項目的管理又有比較大的區(qū)別。所以，這就導致CRM項目結束，企業(yè)員工還沒有一個人可以擔任企業(yè)內(nèi)部實施顧問的角色，不能夠承獨立擔起CRM軟件完善重任。所以，這種保姆型的實施顧問，表面上看其來是為企業(yè)好;但是從長遠的發(fā)展看，對于企業(yè)是不利的。
二是沒有給企業(yè)犯錯誤的機會。若在項目的整個過程中，都是實施顧問在那邊指揮，該做什么，不該做什么，都有實施顧問說了算。而企業(yè)員工呢，則好像是填鴨子式的接受。在這種實施模式下，企業(yè)實施項目可能確實會少走很多冤枉路;企業(yè)用戶若十分聽話的話，則項目的實施時間也會短許多。但是，這么處理的話，有一個天生的缺陷，就是用戶在實施顧問離開后，若遇到問題時不知道如何解決。由于在項目的過程中，實施顧問這位保姆，手把手的在教企業(yè)用戶如何使用系統(tǒng)。實施顧問教員工，該怎么做怎么做;但是，他沒有告訴企業(yè)用戶，如果這么做了會有什么后果。這導致的直接結果就是，企業(yè)用戶不會逆向思維，當他們不小心違反規(guī)則辦事時，就不知道該如何進行調(diào)整;也不清楚造成這種錯誤結果的原因是什么。而相反，若實施顧問不是保姆，而是教練的話，則在項目實施的過程中，員工會遇到各種各樣的問題，此時，顧問就在旁邊，可以幫忙解決。從而一個項目下來，企業(yè)用戶即使沒有顧問的幫助，也知道系統(tǒng)常規(guī)問題的處理方法了。這跟我們現(xiàn)在推廣的“挫折教育”，是類似的。
第二類：紙上談兵的實施顧問
在實施顧問隊伍中，還有不少的人是沒有實際工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生或者是沒有這個行業(yè)實際管理的技術型人才。這種人有一個共同點，就是他們的理論知識很強，若讓他們脫離企業(yè)的背景，談CRM項目該如何實施，則他們談起來時頭頭是道，可以長篇大論。但是，若碰到企業(yè)的實際業(yè)務問題時，他們就不知道該如何解決了。
如企業(yè)遇上這種類型的實施顧問，會給企業(yè)帶來如下危害。
一是什么東西都按照書本上的來，這會讓企業(yè)的流程寸步難行。說實話，若企業(yè)的客戶關系管理流程若都能能夠根據(jù)書本上來的話，那么CRM項目就很好開展了?？墒?，往往事與愿違。書本上的所謂的標準流程，在企業(yè)中真正能夠行得通的，是少之又少。大部分的客戶關系管理流程，需要在標準流程的基礎上，進行適當?shù)淖兺ā６@些缺乏實際工作經(jīng)驗的實施顧問，他們?nèi)鄙俚恼沁@種變通的能力。當他們遇到標準流程跟企業(yè)實際管理流程沖突的時候，不知道該如如何發(fā)生改變，以適應企業(yè)管理的需要。
二是當遇到問題時，他們不能夠提出多種可行的解決方案供企業(yè)參考。這種紙上談兵型的實施顧問，他們遇到企業(yè)的實際問題的時候，由于工作經(jīng)驗方面的限制，他們不知道其他企業(yè)在遇到這種情況下，是如何處理的。所以，他們也就不能夠提出實際有效的解決方案供企業(yè)參考。而若有實際管理經(jīng)驗的實施顧問，他們可能在以前其他企業(yè)實施項目的時候，多次碰到過這種問題，也幫助他們解決過。所以，當他們現(xiàn)在項目實施過程中遇到類似的問題的時候，他們就可以輕而易舉的提出一些可行的、至少在企業(yè)企業(yè)行得通的解決方案。企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況進行選擇。而且，每一種解決方案有什么優(yōu)缺點，在實施過程中需要注意什么問題、可能會發(fā)生哪些意外情況、該如何避免等等，這些都是有經(jīng)驗的實施顧問可以做到的。
那如何辨別實施顧問的是否屬于這種類型的呢?其實，這是比較簡單的。
如在CRM項目選型的時候，需要跟對方的實施顧問進行交流。在交流的過程中，企業(yè)可以提出一些有針對性的需求，讓實施顧問談談他的處理方法。一般對方若能夠提出兩到三種可行的解決方案時，則可以說明他是有比較豐富的項目經(jīng)驗的，或者說，他可能參與過多個項目，多次遇到過類似的問題。
在跟他交流的語氣中，也可以了解相關的信息。如實施顧問在交流的過程中，老是說，按照標準流程該怎么怎么處理;而不是說其他企業(yè)是怎么怎么做的，這么做需要注意什么，等等。若是前者，則可以說明這個實施顧問可能還是停留在書本的理論上;若是后面的說法的話，則這個實施顧問可能真的負責過多個的CRM項目。當然，這個標準是相對的。
還有，就是可以向他詢問他具體負責過的CRM項目。然后向他們打聽這個項目是否真的是這個實施顧問負責的。這是一個比較精確的判斷標準了。畢竟現(xiàn)在網(wǎng)絡這么發(fā)達，只要知道企業(yè)的名字，就不怕找不到他們的聯(lián)系方式。畢竟，都上CRM這種大項目了，那網(wǎng)站等介紹企業(yè)基本信息的工具必定少不了。所以，我們通過網(wǎng)絡找到聯(lián)系方式后，可以直接打電話過去詢問，那么這個實施顧問是否真的有這方面的經(jīng)驗，也就一目了然了。
這些對于新人來說，可能會不滿意，他們會說，我們不也是從新人過來的。確實，我們也是從無到有，慢慢的過渡過來的。也真是這個原因，現(xiàn)在回頭看看，才讓我們認識到新手確實有很多不如老手的地方。而從企業(yè)的角度考慮，我想沒有哪個企業(yè)愿意作為新手的試驗田，給他們練兵的場所。畢竟，這是涉及幾十萬的信息化項目，任何企業(yè)都不會冒這個風險。
而一般稍微有實力的實施顧問公司，基本上也不怎么招應屆畢業(yè)生，而是直接從其他小型服務企業(yè)或者直接從企業(yè)中招有客戶關系管理經(jīng)驗的人。所以，一些小型的實施公司就成為了他們練兵的場所。無論如何，對于企業(yè)來說，若發(fā)現(xiàn)實施顧問的書生意氣比較重，喜歡紙上談兵的話，最好還是早早的換實施顧問。
第三類：穩(wěn)定性差的實施顧問
穩(wěn)定性差，是指我們所聘請的實施顧問，或者企業(yè)的實施隊伍團隊不夠穩(wěn)定，在一個項目周期內(nèi)，人員流動性太大，從而對企業(yè)來說，一個項目下來，可能需要換好幾個顧問，這對于CRM項目來說，是非常不利的。我們都知道，CRM項目是個周期跨度比較大的項目，而且，也是一個持續(xù)完善的項目。在這個過程中，若對方的實施顧問經(jīng)常變動的話，則新的顧問對于企業(yè)的情況就不會很了解，就無法提出一些一貫性的解決方案。若企業(yè)的二次開發(fā)比較少，那么顧問還可以憑借對系統(tǒng)的熟悉，來幫企業(yè)出謀劃策。但是，若企業(yè)的CRM系統(tǒng)進行了比較多的二次開發(fā)的話，則企業(yè)CRM系統(tǒng)后續(xù)出現(xiàn)的問題，可能就沒有人為此買單了。
現(xiàn)在有些企業(yè)已經(jīng)意識到實施顧問不穩(wěn)定所給企業(yè)信息化項目帶來的負面效應?，F(xiàn)在有些實施公司，就提出了“標準化實施”的概念。這個“標準化實施”，就是指對方實施公司，提出了一個“項目實施的流程”，實施顧問必須一步步的按這個流程來實施，并且，每一步完成之后，都必須向企業(yè)匯報工作成功。這個項目實施的標準化流程。在應對實施顧問頻繁跳槽的情況，能夠起到一定的作用。但是，憑心而論，當一個實施顧問即將離職的時候，他還會不會這么用心的寫項目日記，還會這么負責的去實施信息化項目呢?這值得大家思考。所以，標準化項目實施流程的話，對于實施顧問的離職所造成的影響，也只能夠起到部分的補救作用。
企業(yè)可以通過多種方式考察實施顧問的穩(wěn)定性。如可以通過他們以前的客戶，向他們詢問這家實施企業(yè)的實施顧問團隊是否穩(wěn)定;如還可以通過各種論壇等等，去向其他知情人探尋，等等。在跟實施顧問簽訂合同的時候，可以在勞動合同中注明，必須在實施完手頭的項目后才能夠離職，否則的話，會扣掉當年的所有獎金以及三個月的工資。這個懲罰性的條件，可以穩(wěn)定企業(yè)的實施顧問團隊。
第四類：缺乏協(xié)調(diào)能力的實施顧問
有些技術出身的CRM項目實施顧問，或者剛畢業(yè)的應屆畢業(yè)生，他們有一個非常大的缺陷，就是協(xié)調(diào)能力不強。而對于CRM項目來說，需要在各個部門之間進行協(xié)調(diào)。如在CRM項目實施過程中進行需求調(diào)研、業(yè)務重組等工作，都需要實施顧問有一定的協(xié)調(diào)能力，能夠?qū)Ω鱾€部門之間的矛盾進行協(xié)調(diào)。
如我在 CRM項目實施過程匯總，必須要面對一個矛盾，就是由于業(yè)務流程的調(diào)整，導致部門之間利益與權力的重新分配。如在實際工作中，客戶信息的整理到底該如何做。如廣交會回來，業(yè)務員會收集到很多名片，對于這些預期的客戶，是否需要輸入到CRM系統(tǒng)中去?在實際工作中，對于這些客戶，管理是比較松散的，當客戶協(xié)商失敗時，業(yè)務員不會記錄具體的原因，也不會就記錄是否跟這個客戶協(xié)商過;同時，作為銷售總監(jiān)，其也不了解到底有多少客戶銷售員真正的打電話聯(lián)系或者上門拜訪過;有多少是在樣品遞交階段出現(xiàn)了失誤，等等。而若上了CRM項目的話，則必須把廣交會上收集過來的有用客戶信息，在第一時間內(nèi)就錄入到CRM系統(tǒng)。以后，針對這些客戶發(fā)生的所有動作，如打電話、上門拜訪、遞交樣品、報價等等所有下訂單之前的所有動作，都必須一一的在系統(tǒng)中記錄清楚。如此的話，一方面可以避免同一個客戶不同的業(yè)務員去追蹤處理，從而引起客戶的不滿;第二方面，也可以避免漏掉一個客戶，可以保證所有的預期客戶銷售員都聯(lián)系過，要么打電話聯(lián)系，要么上門拜訪，并且，每一次的聯(lián)系結果在系統(tǒng)中都有記錄，如此的話，就可以節(jié)省很多重復性的拜訪工作。第三，也可以防止飛單現(xiàn)象的產(chǎn)生，可以防止業(yè)務員把這些客戶專賣給競爭對手，給企業(yè)造成損失?？傊?，上了CRM系統(tǒng)之后，對于這些企業(yè)預計的客戶管理，使這個項目的一個基本功能之一。這就會對企業(yè)員工現(xiàn)在的工作方式作出調(diào)整，需要企業(yè)用戶加強這方面的管理。員工的工作量就會增加。這些工作該由誰來做?這就需要實施顧問，幫助企業(yè)進行協(xié)調(diào)。而對于這些利益方面的沖突，一般若沒有一定的手腕，是很難協(xié)調(diào)的。
如針對部門的沖突，顧問雖然不能夠替企業(yè)下決定，但是，可以給企業(yè)出“選擇題”。如對于上面這個信用額度管理的問題，就可以先出個三到四個解決方案，并對各個方案進行利弊分析，然后讓企業(yè)自己去選擇，到底采用什么方案好，如此的話，就可以減少用戶討論的時間，從而提高項目的實施速度。
如有時候用戶為某個問題爭論不休的時候，實施顧問就需要站出來，中止這個議題。讓企業(yè)在會議結束之后，再去討論這個話題。不要再這個寶貴的項目實施會議上，會一個問題占用較多的時間，這也是提高項目實施速度的一個有效的措施。
再如，針對一些具體的問題時，實施顧問需要憑借自己的權威，消除部門之間的矛盾。俗話說，外來的和尚好念經(jīng)，有時候，顧問的一句話，要比圣旨還利害。如企業(yè)在為某個問題爭論好久還沒結果的時候，他們往往會說，去問問實施顧問，看他怎么說?？梢姡瑢嵤╊檰柕慕ㄗh，對于企業(yè)的影響力有多大。所以，實施顧問，還必須要學會應用這種“權威”，讓企業(yè)員工朝著有利于項目開展的方向上走。
通過以上分析，可見那些缺乏協(xié)調(diào)能力的實施顧問，對于企業(yè)的CRM項目來說，是一個不穩(wěn)定的因素。所以，為了提高CRM項目的實施效果，筆者建議，若發(fā)現(xiàn)對方實施顧問協(xié)調(diào)能力差，是個內(nèi)向型的“實施顧問”，則最好考慮盡早換一個實施顧問，免得到時候給企業(yè)的信息化項目造成麻煩。
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