我國銀行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入以客戶為中心的客戶管理階段，因此CRM對于中國銀行業(yè)來說是格外重要。事實上，自數(shù)據(jù)大集中之后，各商業(yè)銀行都建立起自己的CRM系統(tǒng)，開始從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，這使得服務(wù)質(zhì)量有所提升。那么，如何建立一個有效的CRM系統(tǒng)并讓它發(fā)揮應(yīng)有的價值？
銀行CRM適合外包
在當(dāng)今的競爭環(huán)境下，IT在銀行的發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。對于銀行來說，無論IT部門做得多高，但始終無法與專門從事IT的技術(shù)公司相比。僅從技術(shù)的角度來說，為了在技術(shù)上獲得競爭領(lǐng)先，勢必要借助專業(yè)的技術(shù)公司的力量。從人員上來說，在技術(shù)有優(yōu)勢人員一般會流向IT公司。因此，從術(shù)業(yè)有專攻的角度出發(fā)，銀行CRM的建設(shè)比較適合外包給更加專業(yè)的IT公司，而將釋放出來的資源投入到銀行業(yè)務(wù)中。
如果選擇外包，服務(wù)提供商則承擔(dān)硬件、軟件和人工成本，銀行只需支付服務(wù)費用雙方可實現(xiàn)“雙贏”：一方面，銀行避開了高昂的IT基礎(chǔ)自建成本和人員成本，另一方面，服務(wù)提供商獲取定期收入。國外銀行有4個特征，其中一個就是IT外包。調(diào)出顯示，美國前300家銀行實施IT外包的占68%。事實上，如果銀行的IT外包能夠管理全國所有銀行的處理中心，通過資源共享可以進(jìn)一步攤薄銀行的成本，這給銀行帶來的好處是顯而易見的。
CRM的標(biāo)準(zhǔn)化
IT是一個受標(biāo)準(zhǔn)限制的東西，不同行業(yè)差別很大。即使是相同的行業(yè)，如果技術(shù)員開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)不同也會產(chǎn)生差異。如果今天所有的銀行都采取同樣的標(biāo)準(zhǔn)，同樣的數(shù)據(jù)模型，所有的系統(tǒng)都在這個基礎(chǔ)上開發(fā)，那么整合就是固定的，未來隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、管理的發(fā)展、流程的改造、服務(wù)的加強而需要對IT進(jìn)行變更和擴展時，就會變得非常容易。從銀行的客戶角度來說，具有不同特征的客戶所要求的服務(wù)、所適合的產(chǎn)品是不一樣，同樣他們給銀行的貢獻(xiàn)、所消耗的銀行資源也是不一樣的。所以，以客戶為中心的CRM應(yīng)該對具有差異化特征的客戶群體進(jìn)行劃分，實現(xiàn)客戶差異化，在差異化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。
從銀行本身來說，標(biāo)準(zhǔn)化的CRM可以用最小的成本付出，對現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，從而提高銀行的核心競爭力，應(yīng)對激烈的市場競爭。從這個意義上講，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的CRM不僅是銀行業(yè)如何面對挑戰(zhàn)的需要，更是激烈的市場競爭對銀行提出的要求。
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