利用業(yè)務(wù)流程重組推動CRM項目的成功實施
對于CRM項目來說，流程與制度高于一切。其實，在企業(yè)發(fā)展的早期階段，“系統(tǒng)是死的，人是活的”，這句話有很大的參考價值，因為此時需要員工發(fā)揮他們的能動性。但是當(dāng)企業(yè)上了一定的規(guī)模，就要執(zhí)行法治。此時就需要有嚴格的流程與制度的規(guī)范。為此筆者認為，企業(yè)可以結(jié)合BPR(業(yè)務(wù)流程重組)來推動CRM項目進程。
一、根據(jù)細節(jié)不同將某個業(yè)務(wù)設(shè)置不同的流程
有些項目管理員包括一些專家，在制定企業(yè)業(yè)務(wù)流程的時候喜歡“求同存異”。如對于一個訂單管理流程，喜歡將預(yù)付訂單、樣品訂單、返工訂單、報價單等等放在一起。筆者是強烈反對這么操作的。因為將這些不同的操作方式放在同一個流程中，無法體現(xiàn)他們之間的差異。此時即使流程制度出來，但是用戶看著這個流程也不知道怎么操作。有時候反而會對他們產(chǎn)生誤導(dǎo)。
在CRM項目實施過程中制度具體業(yè)務(wù)流程的時候，筆者建議要發(fā)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)中的不同處理細節(jié)。在CRM系統(tǒng)中的具體操作是不同的;參與的人員也有比較大的差異。在制定流程的時候，要將這些差異在流程中體現(xiàn)出來。我們制定流程的目的，就是讓任何人(包括新來的員工)都能夠?qū)φ樟鞒陶_無誤的將業(yè)務(wù)處理完成。在這個過程中只有流程的約束，而不需要員工發(fā)揮任何的靈動性。
二、將業(yè)務(wù)流程集成到CRM軟件的工作流中
在CRM項目中(包括任何信息化管理項目中)，遇到的最大阻礙就是用戶的執(zhí)行力不夠。如果企業(yè)制定了比較完善的、細化的業(yè)務(wù)流程，但是如果用戶不去執(zhí)行，仍然按照個人的喜好在做事情的話，那么CRM項目很難成功。因為包括CRM軟件在內(nèi)的大部分信息化管理軟件，都是基于固定的業(yè)務(wù)流程而設(shè)計的。如果業(yè)務(wù)流程不固定、執(zhí)行不下去，那么CRM項目很可能以失敗告終。
在CRM項目推進的過程中，制定出詳細的業(yè)務(wù)流程只是第一步。接下去就是要將制定的業(yè)務(wù)流程集成到CRM系統(tǒng)的工作流模塊中。為此企業(yè)項目管理員可以將制定出來的流程在CRM系統(tǒng)的工作流模塊中加以實現(xiàn)。如可以將預(yù)付訂單、樣品訂單等處理流程等等在工作流中進行定義。如此的話，企業(yè)用戶只需要根據(jù)系統(tǒng)中定義的業(yè)務(wù)流程一步步操作下去即可。如果前面一步?jīng)]有操作完成，后面的工作都將無法進行。通過這種強制性的約束，可以讓員工遵守這個流程的限制。
三、工作流程的各個步驟按其自然順序進行
如根據(jù)訂單流程規(guī)定，銷售人員在接受客戶訂單的時候需要先查看一下客戶的信用額度。如果客戶的信用額度不夠的話，需要讓客戶先付款或者申請調(diào)整客戶的信用額度。只有在信用額度夠的情況下才能夠接受客戶的訂單。而在制定工作流程的時候，如果允許銷售員跳過這一個步驟，即不用審查客戶的信用額度。那么大部分銷售人員可能都會偷懶，在接受訂單的時候不去審查客戶的信用額度。這即減少了工作量，而且又可以跟客戶打好關(guān)系。而將相關(guān)的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給了企業(yè)。在系統(tǒng)流程設(shè)計中，這種跳躍要越少越好。如在系統(tǒng)流程設(shè)計中，要將客戶信用額度審查設(shè)置為一個強制的步驟。銷售人員只有審查過后才能夠?qū)τ唵芜M行后續(xù)的處理。銷售人員不能夠跳過這個步驟進行后續(xù)的工作。
總之，在CRM系統(tǒng)工作流模塊中設(shè)計工作流程的時候，要注意工作流程的各個步驟按其自然順序進行。對于某些關(guān)鍵的作業(yè)，還需要設(shè)置強制性。在業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上，我們不不能夠寄希望于員工會自動遵守。必要的強制措施還是必須的。在遵循自然原則的基礎(chǔ)上，還需要注意盡可能的減少跳躍的發(fā)生。規(guī)定的步驟用戶必須遵循，而不能夠選擇做與不做。一般來說，用戶只是考慮該采取什么方式做，而不能夠選擇做還是不做。
四、工作流應(yīng)當(dāng)超越部門的界限，以最安全、最還有效率的方式進行
企業(yè)上CRM項目，有很大一個目的就是消除部門之間的溝通障礙。但是企業(yè)在制定業(yè)務(wù)流程的時候，這個部門的概念還是牢牢的鎖在他們的腦殼中。在制定工作流程的時候，不是以業(yè)務(wù)為邏輯單位去考慮，而是以部門為單位。筆者建議，企業(yè)以后在談業(yè)務(wù)流程的時候，不要說“某某部門”的流程，而應(yīng)該說“某某業(yè)務(wù)流程”。如“客戶信用額度審查流程”。這個流程會設(shè)計到業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、倉庫部門等等多個部門。如果只是將其限制在部門內(nèi)部，則各個部門可能都會針對這個業(yè)務(wù)設(shè)置不同的流程。此時就很難消除部門之間的隔閡。
所以在制定工作流程的時候，還需要注意要超過部門的界限，讓業(yè)務(wù)流程以最安全、最有效率的方式進行。具體的來說，如果制某個業(yè)務(wù)流程涉及到多個部門的話，那么這個工作流設(shè)計也應(yīng)該跨越多個部門，即需要多個部門協(xié)同才能夠完成這個工作流。而不是說根據(jù)部門將其分割成各自獨立的部分。在實際工作中，有時候為了直觀的需要，如果某個工作流設(shè)計到多個部門，那么可以利用不同的顏色來卻分不同部門的工作。但是其實質(zhì)上仍然是一個工作流，也不是多個業(yè)務(wù)流程。久而久之，部門之間的隔閡就會減少甚至消失，提高部門之間的協(xié)作。
關(guān)鍵字： 利用 業(yè)務(wù)流程 重組
粵公網(wǎng)安備44030302000365號