建立客戶成長策略
公司必須建立起基于CRM項(xiàng)目的最重要的成長策略，這可以通過制度化戰(zhàn)略目標(biāo)和成本管理衡量方式的途徑來實(shí)現(xiàn)。很多公司至今還未確立戰(zhàn)略目標(biāo)或者還沒有集中精力開發(fā)出清晰的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司的業(yè)績;同時(shí)也有很多公司為了減少整體銷售費(fèi)用，已經(jīng)削減了一些面對客戶的活動方面的投入，降低了服務(wù)的成本。這些成本結(jié)構(gòu)方面的變化應(yīng)當(dāng)重新被用作CRM領(lǐng)域的投資，只有這樣，成長策略才能獲取早期收益，而無論經(jīng)濟(jì)形勢如何。隨著經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇，最后的優(yōu)勝者將是那些穩(wěn)定了客戶服務(wù)水平和銷售成本，以及提高了客戶保持率和忠誠度的公司。被優(yōu)化了的客戶細(xì)分、客戶滿意率和服務(wù)策略應(yīng)該隨著經(jīng)濟(jì)的漲跌及時(shí)調(diào)整，同時(shí)每一個(gè)成功CRM項(xiàng)目的長期目標(biāo)都要得到維持。
避免雙重不利影響
高級管理層的承諾對于任何一項(xiàng)公司項(xiàng)目的成功都至關(guān)重要，CRM項(xiàng)目自然也不會例外。假如CRM項(xiàng)目不在CEO們的日程表上，那么在這些項(xiàng)目上的投資成功率將低得多。
CRM項(xiàng)目不同于一次性可以完成的電子商務(wù)，其實(shí)施意味著公司跟客戶之間業(yè)務(wù)往來方式的根本變化，因此需要領(lǐng)導(dǎo)層多年內(nèi)的連續(xù)支持，而高級領(lǐng)導(dǎo)層長期支持只有在制定了公司遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上才能獲得。這里提到的長期規(guī)劃同時(shí)也包括在系統(tǒng)內(nèi)部建立“機(jī)動費(fèi)用”以應(yīng)付業(yè)務(wù)的漲跌。
如果沒有這類的應(yīng)變項(xiàng)目，公司將被所謂的“CRM鋸齒”——即雙重不利影響所傷：第一年過度投資，第二年又極度削減。結(jié)果，投資計(jì)劃無法實(shí)現(xiàn)，投資回報(bào)不能收回，有利機(jī)遇被浪費(fèi)，并且失去了繼續(xù)有效使用CRM的機(jī)會。這把“鋸齒”同時(shí)也會傷及用戶：在業(yè)務(wù)循環(huán)有變化，然而關(guān)于客戶策略以及CRM程序的溝通不夠清晰或持續(xù)時(shí)，雇員們就會受制于“CRM鋸齒”，變得無所適從，而無法保持他們已經(jīng)建立起的以客戶為中心的行為方式，而這對CRM成功恰恰是至關(guān)重要的。
用CRM衡量滿意率
衡量CRM是否成功通常非常困難，但運(yùn)用CRM來衡量滿意率卻完全可行。實(shí)施CRM項(xiàng)目的公司經(jīng)常通過投資回報(bào)率或者客戶滿意率方面的變化來確認(rèn)項(xiàng)目是否成功。雖然獲取投資回報(bào)和防止CRM預(yù)算超支非常重要，目前而言，對于CRM項(xiàng)目還是滿意多于不滿意。但是，投資回報(bào)率主要用來衡量技術(shù)、流程或組織改良項(xiàng)目的回報(bào)。
在調(diào)查中，只有37%、33%以及22%的公司分別選擇了客戶滿意率、客戶保持率以及客戶利潤率等外部指標(biāo)，這些指標(biāo)同時(shí)又是評價(jià)客戶如何看待其與公司關(guān)系的最佳標(biāo)準(zhǔn)。這將導(dǎo)致兩個(gè)可能的結(jié)果：1)當(dāng)實(shí)施CRM項(xiàng)目和改變客戶策略時(shí)，沒有客戶的參與將降低成功的希望;2)公司將在還未真正理解什么是客戶滿意率、保持率和利潤率的情況下，貿(mào)然實(shí)施昂貴的CRM項(xiàng)目。不管是哪類情況，公司將會降低客戶關(guān)系的未來價(jià)值，并把這種關(guān)系的長期成功置于危險(xiǎn)境地。
關(guān)鍵字： 幫助企業(yè) CRM 策略
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