不僅將現(xiàn)有功能遷移到了新系統(tǒng)上，而且還幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了大量新流程要求。關(guān)鍵成功因素來自兩個(gè)主要方面。一個(gè)是來自管理團(tuán)隊(duì)的支持，另一個(gè)就是變革管理。
 

　　不難想象，如果脫離了企業(yè)高層的明確支持，變革就無從談起。但反過來我們要問，如果企業(yè)的高層明確支持變革、強(qiáng)行用行政命令推行就能完成變革嗎?我們來看另一個(gè)真實(shí)的案例。
 

　　深圳有一家民營(yíng)企業(yè)，老板擔(dān)心銷售人員流動(dòng)造成客戶流失，2004年上半年親自出馬購買了一套知名的CRM軟件。剛購買不久，作為職業(yè)經(jīng)理人的銷售副總就辭職了;接著老板用行政命令和嚴(yán)厲的處罰措施來強(qiáng)制銷售人員使用CRM軟件，結(jié)果該公司的幾十名銷售人員在很短時(shí)間內(nèi)幾乎全部辭職，其中有不少人追隨早先辭職的銷售副總跳槽到了同行業(yè)另一家企業(yè)。
 

　　在這個(gè)案例里，老板的決心和權(quán)威都不用質(zhì)疑。這家企業(yè)的失敗，表面上看是變革措施激烈導(dǎo)致的，根源上說是企業(yè)文化的失敗。我們不難推測(cè)，有這么強(qiáng)烈的"防家賊"心態(tài)的老板，企業(yè)員工的利益和投資人的利益紛爭(zhēng)是多么巨大。要想推動(dòng)變革成功，就不僅要講威服，而且要講德服。所謂德服，本質(zhì)上是要以人為中心來推動(dòng)變革。例如實(shí)施CRM、進(jìn)行流程優(yōu)化或重組的時(shí)候，就不應(yīng)該把"防止員工帶走客戶"當(dāng)作主要目的。我們可以把"建立以客戶為驅(qū)動(dòng)的合理的業(yè)務(wù)流程"作為階段目標(biāo)。以此為目標(biāo)的變革，將給予員工更明確的授權(quán)，降低員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，讓員工在合理流程的協(xié)作過程中產(chǎn)生成就感，建立起對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度，并把這種感受積極地傳遞給企業(yè)的客戶。
 

　　如果說變革導(dǎo)致的利益沖突激烈得足以讓員工隊(duì)伍嘩變的話，那么輕視變革過程的技術(shù)含量則往往導(dǎo)致員工消極怠工、變革停滯不前。中國(guó)惠普顯然不會(huì)在這個(gè)方面犯低級(jí)錯(cuò)誤。
 

　　在變革過程控制上吃虧的大多是中小企業(yè)，另一個(gè)主要原因是他們?nèi)狈?duì)CRM實(shí)施服務(wù)支付費(fèi)用的意愿或支付費(fèi)用的能力。由于經(jīng)費(fèi)的原因，專業(yè)的實(shí)施顧問無法向企業(yè)提供成系列的實(shí)施服務(wù)，中小企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施人員缺乏CRM實(shí)施的方法論和解決實(shí)際問題的經(jīng)驗(yàn)，CRM軟件的功效必然難以發(fā)揮。我的忠告是：如果您不能控制變革，那么請(qǐng)暫時(shí)不要實(shí)施CRM。