雖然以客戶為中心的口號(hào)已宣傳了多年，到目前為止，還沒有哪家銀行真正做到了以客戶為中心?；具€停留在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段，客戶關(guān)系管理萌芽了幾年，還沒到開花結(jié)果的時(shí)候，必須面對(duì)存在的各種各樣問(wèn)題，下面對(duì)這些問(wèn)題一一進(jìn)行分析。

　　數(shù)據(jù)量大

　　CRM系統(tǒng)如果沒有建立在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)之上，就不能說(shuō)是一個(gè)成功的系統(tǒng)。因?yàn)槿绻麤]有數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，就沒有對(duì)客戶進(jìn)行關(guān)系管理的依據(jù)，關(guān)系管理只能是盲目的、低效的。

　　四大國(guó)有銀行的賬戶數(shù)據(jù)量之大、客戶數(shù)之多可能是歐美任何一家大銀行都無(wú)法相比的。從上面兩個(gè)例子看，在歐美，如果銀行的客戶數(shù)或賬戶數(shù)超過(guò)千萬(wàn)就是大型銀行了，但這與我國(guó)的四大銀行的一些省級(jí)分行的數(shù)據(jù)量相當(dāng)，中國(guó)工商銀行2002年完成的數(shù)據(jù)集中工程有3億多賬戶。數(shù)據(jù)量太大，數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和處理就成了問(wèn)題，這么大的數(shù)據(jù)量還沒有成功的先例。1998年國(guó)內(nèi)一家小型商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的建設(shè)，開發(fā)了“惟一建成的”號(hào)稱國(guó)內(nèi)第一個(gè)成功可用的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，其主機(jī)設(shè)備配置為: 18個(gè)250MHz的CPU，10G內(nèi)存，204G硬盤(其中156G用于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，其余用于辦公自動(dòng)化系統(tǒng))。從其用于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)空間來(lái)看，僅相當(dāng)于四大銀行的一些省級(jí)分行的靜態(tài)數(shù)據(jù)量。

　　數(shù)據(jù)集中的問(wèn)題

　　隨著系統(tǒng)的集中度增加，銀行與客戶之間的距離卻越來(lái)越遠(yuǎn)，對(duì)客戶與市場(chǎng)需求的反應(yīng)越來(lái)越慢。

　　現(xiàn)有的數(shù)據(jù)大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶為中心”，它無(wú)法做到客戶價(jià)值和銀行利益兼顧，在強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的時(shí)候忘記了服務(wù)的特色化，在強(qiáng)調(diào)集中利于管理決策的同時(shí)忽略了經(jīng)營(yíng)的差異化。數(shù)據(jù)與應(yīng)用都在總行，總行不可能為各分行做個(gè)性化服務(wù)，分行沒有能力也沒有機(jī)會(huì)做個(gè)性化服務(wù)。解決不了差異化問(wèn)題，就不可能為客戶提供差異化服務(wù)。這些都是與CRM理念背道而馳的。

　　數(shù)據(jù)集中也不便于各分行的數(shù)據(jù)采集和分析。分行需要數(shù)據(jù)，必須先通過(guò)總行，總行也不可能根據(jù)各地的不同需要給出數(shù)據(jù)。

　　事實(shí)也證明，在數(shù)據(jù)大集中的過(guò)程中，銀行的客戶在不斷地流失。某銀行省分行數(shù)據(jù)集中到總行的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)，個(gè)人存款余額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶轉(zhuǎn)移到了那些沒有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優(yōu)質(zhì)客戶為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中，這是決策者意想不到的結(jié)果。

　　客戶信息殘缺混亂

　　我國(guó)銀行業(yè)實(shí)行實(shí)名制還不到六年時(shí)間，也就是說(shuō)銀行的歷史數(shù)據(jù)中有客戶信息的并不多，1999年11月1日之前的歷史數(shù)據(jù)基本上沒有用處。實(shí)施實(shí)名制后，能采集到的客戶信息也很少，絕大多數(shù)僅有姓名和證件號(hào)，僅有這些信息，要實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　如要對(duì)客戶細(xì)分，必須知道客戶的性別、地域、收入、職業(yè)、學(xué)歷等信息，否則對(duì)客戶的細(xì)分最多只能按客戶的產(chǎn)品進(jìn)行很粗的分類。如不知道客戶的聯(lián)系方法，客戶關(guān)系管理就無(wú)從談起。

　　數(shù)據(jù)集中并沒有做到信息的集中統(tǒng)一。不管是已經(jīng)完成數(shù)據(jù)集中的銀行，還是正在進(jìn)行數(shù)據(jù)集中的銀行，他們的一些系統(tǒng)還是分散的，沒有做到完全的集中。有的僅僅是實(shí)現(xiàn)了儲(chǔ)蓄和對(duì)公業(yè)務(wù)的集中，又各有一套獨(dú)立的卡系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)等。這樣同一客戶在同一銀行就有不同的信息表現(xiàn)，甚至不能發(fā)現(xiàn)他是同一客戶。即便是同一客戶，在不同系統(tǒng)中存儲(chǔ)的信息也可能是矛盾沖突的, 沒有一個(gè)系統(tǒng)能夠提供全面真實(shí)的客戶資料。這就可能出現(xiàn)讓客戶感到難以理解與忍受的事: 即使客戶在銀行有數(shù)千萬(wàn)元存款，他也可能得不到數(shù)千元的信用卡透支額度。客戶信息分散混亂的直接結(jié)果是銀行服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量無(wú)法滿足客戶需求。

　　在實(shí)際數(shù)據(jù)中，除了貸款業(yè)務(wù)與信用卡業(yè)務(wù)有比較詳細(xì)的信息外，能收集到的存款客戶信息非常少，而存款客戶在銀行的所有客戶中占有很大比例。即使是企業(yè)貸款客戶，客戶的行業(yè)、所屬系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、信用等級(jí)、資質(zhì)等級(jí)等一些分析時(shí)非常需要的信息也不齊全。交易系統(tǒng)不是管理系統(tǒng)，不需要進(jìn)行分析，雖然開發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)考慮很周全，但業(yè)務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)時(shí)很少輸入全面完整的信息。

　　業(yè)務(wù)處理的不規(guī)范也造成信息的混亂。面向客戶，客戶的惟一標(biāo)識(shí)為身份證或類似證件，我們發(fā)現(xiàn)，僅身份證上的問(wèn)題就錯(cuò)誤百出，有14位或16位的，15位身份證號(hào)中還有字母等等。有的貸款客戶有多個(gè)客戶號(hào)，同一客戶有多張信用卡等，這樣就不能保證數(shù)據(jù)的完整性、真實(shí)性、正確性，給銀行經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

　　補(bǔ)全信息，糾正錯(cuò)誤信息，及時(shí)跟蹤客戶信息的變更，這本身就是一個(gè)浩大的工程。

　　經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題

　　實(shí)施CRM是一個(gè)以客戶為中心全新的服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理理念的重塑，銀行目前的經(jīng)營(yíng)管理的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)手段、業(yè)務(wù)流程并不適合CRM的實(shí)施。

　　CRM體現(xiàn)的是以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，以客戶為導(dǎo)向的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求和市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)，推行扁平式的組織架構(gòu)，而國(guó)有商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置同政府行政機(jī)構(gòu)一樣是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，四大銀行都是五級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)改革越改越臃腫，管理人員多于一線經(jīng)營(yíng)人員，對(duì)客戶反應(yīng)緩慢，不能把握市場(chǎng)機(jī)遇，管理人員不懂業(yè)務(wù)，離一線服務(wù)越遠(yuǎn)越不懂業(yè)務(wù)，不懂客戶想要什么。要實(shí)施CRM，為提高市場(chǎng)靈敏度，就必須減少機(jī)構(gòu)層次，提高各級(jí)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　　爭(zhēng)奪客戶的手段原始而且落后。目前一般都停留在關(guān)系網(wǎng)的營(yíng)銷上，主要靠父母、親友、同學(xué)手中掌握的權(quán)力，一旦這些關(guān)系人失去了權(quán)力，就會(huì)隨著權(quán)力的更迭而失去客戶。與國(guó)外銀行相比，國(guó)內(nèi)銀行最大的差距在于服務(wù)，外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入后，競(jìng)爭(zhēng)首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關(guān)系管理方面，國(guó)外已有近20年的歷史，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，在客戶服務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　還有業(yè)務(wù)流程的不合理。業(yè)務(wù)處理流程的設(shè)置不是從方便客戶出發(fā)的，雖然銀行希望能給客戶提供更多的服務(wù)，但在實(shí)際工作中往往缺乏整體考慮，客戶要享受新的服務(wù)必須經(jīng)過(guò)繁雜的手續(xù)。

　　員工的問(wèn)題

　　員工的問(wèn)題體現(xiàn)在兩個(gè)方面: 素質(zhì)和觀念。

　　業(yè)務(wù)人員不知道客戶要什么。一些直接面對(duì)客戶的基層業(yè)務(wù)人員由于工作內(nèi)容單一無(wú)法理解客戶的需求，客戶經(jīng)理知道客戶的需求，但不能從業(yè)務(wù)上正確描述。一些業(yè)務(wù)管理人員又脫離實(shí)際，無(wú)法收集與正確理解客戶的需求。實(shí)施CRM系統(tǒng)，對(duì)客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求更高，要求客戶經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶的職責(zé)與使命，最終提高客戶對(duì)銀行的忠誠(chéng)度。

　　科技人員不知道能提供什么。數(shù)據(jù)大集中后，省市級(jí)行的技術(shù)人員由于不了解集中后的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與邏輯，面對(duì)業(yè)務(wù)需求，無(wú)所適從，更不能主動(dòng)提供服務(wù)。

　　實(shí)施CRM，必然會(huì)對(duì)現(xiàn)在的一些東西改革。實(shí)現(xiàn)一對(duì)一服務(wù)，必須增加一線服務(wù)人員，那些在機(jī)關(guān)的管理人員愿意充實(shí)到一線嗎?機(jī)構(gòu)扁平化之后，原來(lái)的那些業(yè)務(wù)人員、管理人員怎么安排?業(yè)務(wù)流程化之后，對(duì)客戶經(jīng)理考核數(shù)字化之后，管理人員的管理權(quán)威又如何體現(xiàn)?各級(jí)、各類員工的觀念必須改變。

　　人本質(zhì)上害怕變革，員工對(duì)變革肯定有抵制情緒，如果引發(fā)員工的反感與抗拒，不能轉(zhuǎn)變員工的觀念，最后的結(jié)果肯定是失敗。

　　客戶同意嗎?

　　銀行實(shí)施CRM系統(tǒng)，就需要了解、挖掘客戶的信息，而客戶要保護(hù)自己的個(gè)人信息，這是一對(duì)矛盾。中國(guó)客戶普遍抱有財(cái)不外露的觀念，不愿把自己的詳細(xì)信息透露給銀行，對(duì)找上門來(lái)的客戶經(jīng)理很反感，認(rèn)為侵犯了隱私權(quán)，反而導(dǎo)致客戶存款等業(yè)務(wù)的流失。某行挖掘出高端客戶后，客戶經(jīng)理前去接觸進(jìn)行營(yíng)銷服務(wù)，結(jié)果遭到一些客戶的投訴。我國(guó)第一部《個(gè)人信息保護(hù)法》已經(jīng)啟動(dòng)立法程序，將使更多的人注重保護(hù)自己的個(gè)人信息。

　　究竟憑什么維持客戶?某銀行省分行按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)挖掘出了數(shù)十萬(wàn)中高端客戶，然后迫不及待地把這些客戶分配給兩千多名客戶經(jīng)理，幾個(gè)月之后，照樣還有大量的客戶流失。“天下人，熙熙攘攘，皆為利來(lái)。熙熙攘攘，皆為利往”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大部分客戶純粹是逐利而來(lái)，誰(shuí)推出的產(chǎn)品收益高，就買誰(shuí)的產(chǎn)品，對(duì)這部分客戶來(lái)說(shuō)，所謂的“客戶關(guān)懷”意義不大。

　　銀行卡收費(fèi)招來(lái)這么多的責(zé)難和法律糾紛，如果實(shí)施CRM，又如何把只耗費(fèi)資源不產(chǎn)生利潤(rùn)的低端客戶擋在柜臺(tái)外面?外資銀行只為高端客戶提供服務(wù)，制定了很高的開戶門檻，沒有超過(guò)一定的穩(wěn)定的賬戶余額別想進(jìn)入它的大門，感覺上跨進(jìn)外資銀行的大門是一種身份的象征，為此還有國(guó)內(nèi)居民與它打官司，那些號(hào)稱“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這么做嗎?