在大多數(shù)市場(chǎng)中，都有一兩家公司因?yàn)橥蛻舯３种o密的關(guān)系，而在業(yè)績上遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，這些企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與客戶關(guān)系管理(CRM)的工具和技術(shù)并無太大關(guān)系。事實(shí)上，IT技術(shù)僅僅是獲得這一優(yōu)勢(shì)的一個(gè)必要但不充分的條件。

　　越來越多的證據(jù)表明，單靠IT本身，對(duì)于創(chuàng)造更好的客戶關(guān)系并無多大助益。更大程度上，優(yōu)異的客戶關(guān)系能力取決于企業(yè)如何構(gòu)建和管理它的組織，具體地說，它源自公司對(duì)三個(gè)組織要素的清晰聚焦和靈活安排。

　　第一個(gè)要素是組織定位，組織應(yīng)將“留住客戶”列為企業(yè)須優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，并且給予員工更大的自由度去滿足客戶的要求。

　　第二個(gè)要素是組織架構(gòu)，包括組織的結(jié)構(gòu)、為客戶提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的流程，以及為督促員工致力于建立客戶關(guān)系而采取的激勵(lì)機(jī)制。

　　信息是最后一個(gè)要素，指的是深入的、相關(guān)性強(qiáng)的客戶信息，而且是可以通過IT系統(tǒng)在全公司范圍實(shí)現(xiàn)共享的。

　　所有公司都可以通過專注于這些關(guān)鍵要素，更清晰地感知它們之間的關(guān)聯(lián)方式，從而改善自身的客戶關(guān)系，并最終提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)的管理者必須對(duì)每一個(gè)要素都要有更深的理解。
 

　　定位:“留住客戶”優(yōu)先

　　表明組織對(duì)客戶關(guān)系管理關(guān)注程度的一個(gè)最重要的指標(biāo)就是，全公司都擁有一個(gè)共同的信念:“留住客戶”是企業(yè)每個(gè)人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅是市場(chǎng)營銷人員的事。另外一個(gè)指標(biāo)是，有關(guān)客戶的信息要在組織內(nèi)開放共享。

　　如果某一職能部門(如銷售部)認(rèn)為它應(yīng)獨(dú)自擁有客戶，那么企業(yè)的以上定位就達(dá)不到預(yù)期目的。有用的信息會(huì)被那些認(rèn)識(shí)客戶的人牢牢抓住，其他團(tuán)隊(duì)和部門都不大可能從他們那里分享到這些寶貴的客戶資料。同樣地，如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵(lì)員工依靠個(gè)人努力去贏取客戶，那么就不會(huì)有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。

　　以客戶關(guān)系為中心的公司定位也會(huì)根據(jù)“區(qū)別對(duì)待不同客戶”的理念而做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分公司都把這個(gè)提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納(Lou Gertsner)領(lǐng)導(dǎo)下的IBM那樣，把服務(wù)于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價(jià)值觀。這種務(wù)實(shí)的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)而忽略了自己的長期支付能力。通過在整個(gè)組織范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)客戶保留的重要性，IBM脫穎而出。一般來說，具備真正的以客戶為導(dǎo)向的態(tài)度和價(jià)值觀的公司要比它們的對(duì)手擁有顯著的優(yōu)勢(shì)。
 

　　信息:最后考慮的要素

　　大多數(shù)公司在考慮CRM能力時(shí)首先想到的是信息技術(shù)，而這本應(yīng)是它們最后才需考慮的。在區(qū)分領(lǐng)先者和追隨者時(shí)，這一項(xiàng)是最無關(guān)緊要的。然而在調(diào)查中，高層管理者們承認(rèn)他們把大部分資源用在建立數(shù)據(jù)庫、購買軟件以及進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘上。他們常常是不由自主地或出于恐懼而這樣做。“軟件供應(yīng)商和咨詢公司不停地拿來新的解決方案。我們知道他們?cè)谖覀兊膶?duì)手那里叫賣同樣的東西，我們不愿意在這方面落后于對(duì)手。”這是一種很有代表性的想法。

　　但是同時(shí)，大部分公司都面臨數(shù)據(jù)質(zhì)量低劣，且總是無法全面了解客戶歷史、活動(dòng)和要求的問題，對(duì)此他們耿耿于懷。這是個(gè)經(jīng)典悖論:雖然這些公司走得越來越快，但它們始終在原地打轉(zhuǎn)。CRM技術(shù)可以幫助公司連貫、全面地掌握客戶的相關(guān)信息，更好地組織內(nèi)部數(shù)據(jù)以削減服務(wù)成本，幫助銷售人員更快地達(dá)成交易，并改進(jìn)營銷計(jì)劃的目標(biāo)設(shè)定流程。但是，只有組織已經(jīng)開始重新定位于以客戶為導(dǎo)向時(shí)，信息才能實(shí)現(xiàn)以上功用。
 

　　難點(diǎn):揉合三大要素

　　改善客戶關(guān)系能力的最佳推動(dòng)力就是將公司在定位、信息和架構(gòu)三個(gè)方面的表現(xiàn)與對(duì)手做一個(gè)實(shí)事求是的比較。組織還必須考慮到一旦自己落后于對(duì)手會(huì)產(chǎn)生哪些后果;當(dāng)自己有所舉措時(shí)，對(duì)手可能會(huì)采取哪些改進(jìn)或者對(duì)策。

　　然而光有這些一般性的指導(dǎo)方針還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)橐粋€(gè)改善客戶關(guān)系能力的項(xiàng)目會(huì)為企業(yè)帶來新的復(fù)雜性和壓力。一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的問題是，如何促成IT、營銷和銷售三個(gè)部門的合作，項(xiàng)目的成功正是取決于這一點(diǎn)。雖說這幾個(gè)部門并非天生就是對(duì)立的，但是由于在部門利益、優(yōu)先關(guān)注事項(xiàng)以及背景方面的深刻差異，常常使得他們之間難以合作。方法上的分歧可能升級(jí)為“地盤”之爭(zhēng)。例如，企業(yè)的某個(gè)部門可能不愿意讓其他人“搭便車”進(jìn)入自己的客戶數(shù)據(jù)庫，況且他們還有可能破壞自己已建立起來的客戶關(guān)系。

　　企業(yè)還必須認(rèn)識(shí)到，組織內(nèi)部對(duì)于客戶關(guān)系所持的集體思維定式、信念和價(jià)值觀是區(qū)分領(lǐng)先企業(yè)與落后企業(yè)的分水嶺。只有當(dāng)員工的行為模式被改變后，并且都認(rèn)識(shí)到新的行為是怎樣幫助他們提高績效的，這種文化上的轉(zhuǎn)變才會(huì)實(shí)現(xiàn)。要獲取組織對(duì)客戶關(guān)系能力改善項(xiàng)目的支持，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)認(rèn)知上有所投入，并整合組織架構(gòu)，只有這時(shí)他們才應(yīng)當(dāng)引入CRM技術(shù)。

　　市場(chǎng)認(rèn)知的關(guān)鍵是細(xì)分你的客戶:如果企業(yè)把客戶按照不同的需要和期望分得越細(xì)，就越能更好地服務(wù)于他們。

　　一個(gè)大型分類名錄出版商通過認(rèn)真細(xì)分自己的客戶群而成功實(shí)現(xiàn)了變革。這家公司一直都在做常規(guī)的客戶細(xì)分研究，但主要是用來滿足其對(duì)于客戶群多變性的好奇心。因?yàn)殇N售隊(duì)伍只要拉來客戶而非保持客戶就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，其他職能部門也不愿意打亂原有的工作流程，于是整個(gè)組織都拒絕根據(jù)客戶的不同價(jià)值與他們建立不同類型的關(guān)系。

　　當(dāng)這個(gè)出版商開始著手去了解客戶與公司打交道時(shí)的整體體驗(yàn)時(shí)，轉(zhuǎn)折來臨了。公司還對(duì)來自不同群體的客戶進(jìn)行了意見調(diào)查，請(qǐng)每位客戶描述其理想的體驗(yàn)。公司最大的客戶(該出版商銷售收入的45%都是由這4%的客戶貢獻(xiàn)的)與最小的客戶在期望值上有著驚人的差異。最大的客戶希望有一個(gè)固定的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)可以為他們解決問題，還要有度身訂做的服務(wù)，指導(dǎo)他們?nèi)绾芜\(yùn)用分類名錄去建立關(guān)系并幫助其追蹤結(jié)果。而最小的客戶只需要簡(jiǎn)單的、低風(fēng)險(xiǎn)的體驗(yàn)，最主要的想法是“我沒有找你就別煩我”。顯然這類客戶不需要銷售拜訪，從經(jīng)濟(jì)上考慮也不值得公司這樣做。

　　這就給了組織清晰的信號(hào)，知道該如何更好地達(dá)到客戶的期望，同時(shí)降低成本。于是公司安排懂行的大客戶經(jīng)理為那些最大的客戶服務(wù)，對(duì)那些小客戶則通過互聯(lián)網(wǎng)和電話銷售團(tuán)隊(duì)來服務(wù)。