我們可能已經(jīng)習慣于不加區(qū)分地使用“顧客”和“客戶”這兩個名詞，但必須明確的是“你跟客戶的關(guān)系，是你照料和保護他的利益;而你跟顧客的關(guān)系，只是你把產(chǎn)品或服務賣給了他。”從這個定義可以看出：“顧客中心論”與“客戶滿意中心論”其實是兩個差異很大的境界。“顧客中心論”追求的是，把盡可能多的消費者吸引為顧客;而“客戶滿意中心論”是把顧客當成客戶來經(jīng)營，通過主動溝通、持續(xù)努力、細致了解來建立起長期合作、信任、依存的緊密關(guān)系。
在業(yè)務目標從“銷售額中心論”向“利潤中心論”進化的階段中，大型零售企業(yè)形成了“以營運、財務為中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT應用體系;當業(yè)務目標向“顧客中心論”、“客戶滿意中心論”的更高階段推進時，承載著關(guān)鍵作用的CRM所發(fā)生的就不僅僅是應用規(guī)模和會員銷售占比的擴大，而是發(fā)生了脫胎換骨的結(jié)構(gòu)演變。當然，與此相匹配的業(yè)務模式也發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)在的“會員卡”系統(tǒng)幫助我們從原來無差別的顧客群中劃分出了會員群體，還劃分出了銀卡、金卡，也可以給持卡顧客一些有差別的優(yōu)惠，曾經(jīng)不同程度地提升了商場的營銷業(yè)績。但是同一級別的會員還是無差別的，這僅僅是對顧客無差別狀態(tài)的有限改良，并沒有發(fā)生根本性的模式變革，這距離一對一營銷，還相當遙遠。
我們曾經(jīng)熱衷于把“以顧客為中心”、“顧客是上帝”掛在嘴上、貼在墻上，而實際情況是：國內(nèi)沒有一家大型商場的經(jīng)營模式是以顧客為中心的，都是以采購為中心;如果把商場比喻成餐館，我們今天所能做到的是采購到什么，就讓顧客吃什么;而“客戶滿意中心論”所追求的境界是客戶想吃什么，我們就能提供什么——也就是說，我們要將以往根據(jù)商品去找顧客的營銷模式，改變?yōu)楦鶕?jù)客戶需求組織商品供應。
在現(xiàn)階段，原先構(gòu)建的卡券系統(tǒng)和發(fā)卡的主體有可能是各個獨立核算的門店，這種以門店為框架構(gòu)建的CRM系統(tǒng)在集團內(nèi)部形成的是N對N的架構(gòu)，加大了在集團范圍內(nèi)共享會員資源的成本與復雜程度。特別是要與銀行和聯(lián)盟商家發(fā)行聯(lián)名卡的時候，卡券校驗必須是實時的，這種內(nèi)外部都是N對N的架構(gòu)更是很難被外部合作方所接受。以中央樞紐模式構(gòu)建集團CRM應用平臺，是必然的選擇。所以我們強調(diào)：“客戶營銷”必須是“企業(yè)級”的戰(zhàn)略行為。
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