CRM正在回歸，但CIO的角色已經(jīng)變化

　　以前，流行大張旗鼓地實施CRM，而最近一波的CRM潮流則傾向于更加保守的路徑。在市場的驅(qū)使之下，CRM又成為CIO的一個中心議題，很多供應商將CRM作為一種業(yè)務的萬能藥直接賣給CIO。在供應商的精心營銷之下，CIO們認為，通過提供整合的市場、銷售和服務自動化系統(tǒng)，CRM可以解決很多復雜的業(yè)務問題。但結(jié)果卻是：大量的CRM實施以失敗而告終。在布署CRM系統(tǒng)時，CIO選擇了一種大張旗鼓的方式，并因此而走上歧途。CRM實施企圖覆蓋整個企業(yè)，想解決銷售、市場、客戶服務和支持的每個方面。這樣的一種方法論注定會失敗。

　　好消息是，在企業(yè)內(nèi)，技術(shù)本身已經(jīng)被提高到了一個高度，即CRM正在進行大幅度恢復。研究表明，CRM居于企業(yè)預算優(yōu)先級的第二位，僅次于與法規(guī)遵從相關(guān)的產(chǎn)品。然而在成本削減的時代，效率和遵從最終將會讓位于對客戶中心的關(guān)注。正是這一轉(zhuǎn)變的趨勢，催化了對CRM新的需求。雖然遵從仍然花去了很多錢，但在我們的調(diào)查中，CRM位居第二或第三，企業(yè)正在重新意識到CRM的價值。通過將信息系統(tǒng)整合，他們將會對客戶是誰及客戶需要什么等問題有更好的理解。

　　CIO在CRM中的角色

　　如果CIO不應該是主導CRM實施的人，那么，他們將扮演什么角色呢?

　　在企業(yè)團隊就CRM進行討論時，CIO確實應該屬于團隊中的一員。但是，他們不應該從事軟件的選擇并主導實施，他們應該扮演業(yè)務流程顧問或者是首席市場官的角色。由業(yè)務領導來決定需要做什么以提高整體效率，而CIO則可以通過對不同的軟件包進行正反兩方面的評價，來幫助選擇軟件。他可以和首席市場官一起來決定什么軟件包適合他們的需求。

　　另外，CIO的工作是，對于什么軟件包可以或不可以在企業(yè)內(nèi)順利地實施，誠實地提供意見。在現(xiàn)有的技術(shù)基礎設施之下，要做到這一點需要付出很多。

　　為了回答一些基本的業(yè)務問題，比如利潤、市場滲透和每個客戶的價值等，CIO與其卷入到CRM基本的流程功能之中，還不如去籌劃如何能夠獲取基本業(yè)務層的數(shù)據(jù)。畢竟，CRM觸及到IT管理的很多應用。CIO是能夠知曉什么系統(tǒng)里有什么數(shù)據(jù)元素，并可以對數(shù)據(jù)從核心系統(tǒng)進入CRM數(shù)據(jù)庫進行監(jiān)管的最佳人選。 業(yè)務領導知道他要努力去未完成什么，而CIO則理解技術(shù)環(huán)境。
 

　　從小處思維

　　以前，流行的行為方式是大張旗鼓，而最近一波的CRM實施潮流則傾向于更加保守的路徑。 人們過去因為對CRM項目過于精心設計而遭失敗，現(xiàn)在他們以一種小得多的規(guī)模回歸到百日工程。因此，更小和更短的工程，成為了游戲的特征。一旦完成，就輪到CIO或CMO來顯示投資回報率(ROI)，并將他們的CRM行動在企業(yè)內(nèi)延展。

　　這樣做的結(jié)果是，CRM已經(jīng)在部門級開花結(jié)果，這雖然相對較為平靜，但卻使它開始出現(xiàn)早期宣傳的那種興旺的局面。 這樣的成功甚至將CRM推進到下一個層級。由于CRM在多個部門表現(xiàn)良好，于是就產(chǎn)生了將這些系統(tǒng)結(jié)合在一起的需求。普華永道的研究表明，這正是正在開始出現(xiàn)的現(xiàn)象。

　　緣于小范圍內(nèi)實施的成功，人們正在恢復從事更大的項目的信心，企業(yè)似乎已經(jīng)從大張旗鼓的失敗中獲得了教訓，隨著項目的逐步展開，企業(yè)也隨之改變。和一些大的項目一樣，處理CRM的最佳方法也是循序漸進。先在企業(yè)的目標領域嘗試進行，然后從那里向上構(gòu)建。雖然這與那種長期的視角和緊跟業(yè)務的目標相背，但卻肯定會成功。但是，即便如此，我們?nèi)匀灰嬲]的是，技術(shù)不應該被掃蕩式地應用。與其試圖讓CRM系統(tǒng)從事銷售和市場的每一件事，還不如讓它只做少數(shù)重要的事為好。

　　即使是大型的CRM系統(tǒng)也只關(guān)注特殊的核心要素，如果CIO能聰明地實施CRM，就可以使他們看起來象英雄人物，并避免那種大張旗鼓的方法。CRM實施企圖覆蓋整個企業(yè)，想解決銷售、市場、客戶服務和支持的每個方面。這樣的一種方法論注定會失敗。CIO與其卷入到CRM基本的流程功能之中，還不如去籌劃如何能夠獲取基本業(yè)務層的數(shù)據(jù)。