CRM在從生澀到成熟過程中會經(jīng)歷五大階段，你是否知道自己的公司處于第幾階段?隨著消費品升級換代速度的加快，留住客戶也變得越來越難。企業(yè)必須提供持續(xù)的、高質(zhì)量的服務(wù)以維持客戶忠誠度。
階段一：混沌初開
處在這個階段的公司大多屬于剛購買CRM技術(shù)不久，他們對未來的投資回報依稀難辨。這個階段中的CRM往往是失望大于希望。處于這一階段的公司大多都注重產(chǎn)品和利潤，客戶體驗對他們來說屬于可有可無。這類公司部署CRM通常是為了解決某一渠道中的某一問題，其表現(xiàn)形式往往為不一致的客戶體驗，有時甚至會由于某些方面成長過快而對其它方面構(gòu)成損害。因此，這個階段的公司無法實現(xiàn)全面的投資回報(ROI)。
階段二：蹣跚學步
處于這一階段的公司開始反思為什么依然無法從CRM投資中獲取回報，并逐漸重視流程和價值系統(tǒng)。從技術(shù)層面上講，在這個階段中不會有太多的技術(shù)舉措。CRM系統(tǒng)早已在第一階段中實施完畢，而下一步是了解如何去更好地使用它。盡管在這個階段中，公司開始慢慢體會到以客戶為中心的宗旨，但是部門層面的活動依然散亂。
階段三：長身而立
當公司開始從企業(yè)全局的層面來思考問題或布局方案時，表明他們已經(jīng)進入了第三個階段。在第二階段中，以客戶為中心是重點，但卻依然沒有形成一股合力：每一個商業(yè)單元共同希望得到改善，但卻各自單兵作戰(zhàn)。在第二階段，公司會有很多不同的項目在同時進行。而在第三階段，公司所想到的是如何去整合這些項目。” 處于這個階段的公司希望能在更高的層面來經(jīng)營渠道，同時也希望能在更高的層面來實現(xiàn)整合。通常在邁向第三階段的公司中，某一個團隊的績效會顯著超越其它團隊。這個團隊會充當領(lǐng)頭羊的角色，他們的一言一行會對其它團隊構(gòu)成催化作用，一起攜手來更好地完善以客戶為中心的目標。
在這個階段中，實施整合技術(shù)是重中之重，只有這樣才能打破部門之間的圍墻，共同分享數(shù)據(jù)。雖然如此，流程的過程是十分艱難的。公司在這個階段的停滯會讓人們有挫折感，而成本花費也會如流水一般，為了能夠?qū)⑹袌觥N售和客服部門揉為一體，內(nèi)部流程必須做出變革。如果不同的商業(yè)團隊所致力的方向和目標都不同，則公司可能要建立激勵和獎勵制度來加以輔助與調(diào)和。Wollan表示在這個過程中，讓某一人或某一團隊全權(quán)負責公司以客戶為中心的工作或許是個不錯的辦法。他指出，“某些公司會重新修訂首席客服官的職權(quán)，并給予那個人在客戶體驗方面的專斷權(quán)。”其它的方法包括給予首席市場官更多的職權(quán)范圍，或?qū)⑶肋B結(jié)起來以形成一種“服務(wù)共享”的職能。
階段四：邁向光明
處于第四階段的企業(yè)所注重的是高瞻遠矚，而不再局限于CRM上的得失。如果說衡量第三階段成功與否的標志是投資回報與客戶滿意度，那么第四階段中，這兩項指標就合二為一了。在第四階段中，公司的主旨會轉(zhuǎn)變?yōu)榻⑵髽I(yè)與客戶之間的雙贏。公司在投入更多的資金來善待客戶的同時，也會給其本身創(chuàng)造更多的回報。
階段五：加速前行
最后這一階段要求公司把在整個企業(yè)中推行以客戶為中心的理念深入到方方面面，變成一種企業(yè)文化，而不再是一個短期目標。就算順利渡過第四階段的公司，依然有可能在這一階段面臨失?。罕确秸f，公司中的某個人是某一核心理念的貫徹者，一旦此人離職，該理念也將隨之消失。做到這一點需要持之以恒。
這個階段的另一表現(xiàn)是不僅要在公司內(nèi)部整合渠道，而且在外部也須如此。這意味著公司的每一名商業(yè)伙伴、分銷商，以及合營公司等都必須成為以客戶為中心的多渠道框架的一部分。然而，要做到這一點所面臨的困難也是多方面的，比如整合技術(shù)上的難度，相互之間的數(shù)據(jù)共享、品牌控制、安全與機密維護的復(fù)雜性等等。
關(guān)鍵字： 生澀 成熟 經(jīng)歷
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