隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮的襲來，競(jìng)爭(zhēng)的加劇、客戶的成熟無不給企業(yè)帶來巨大的管理挑戰(zhàn)?；?/span>“以客戶為中心”的管理理念，不斷完善管理體系，促進(jìn)客戶增值從而帶來企業(yè)價(jià)值的提升已經(jīng)成為大多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)管理者的追求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和信息技術(shù)的發(fā)展，國(guó)外的諸多管理理念也越來越多地被企業(yè)管理者所了解。從上個(gè)世紀(jì)90年代開始的企業(yè)信息化管理熱潮演變到了今天，越來越多的企業(yè)已經(jīng)將信息管理系統(tǒng)作為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)發(fā)展的必不可少的管理工具。在ERP大行其道后，CRM作為新的企業(yè)管理系統(tǒng)和新的管理理念已經(jīng)開始為越來越多的企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
然而無論是ERP還是CRM，仔細(xì)分析一下這些被企業(yè)所推崇的管理思想和管理系統(tǒng)，其實(shí)都具備一個(gè)共同的特征――“量化”，正是基于信息技術(shù)的發(fā)展，才使得先進(jìn)的管理理念可以借助IT技術(shù)的手段通過量化的方式展現(xiàn)出來。只有可以被量化的信息，才可以成為標(biāo)準(zhǔn)，才可以成為規(guī)則，才可以被評(píng)估，才可以迅速的復(fù)制，才可以成為執(zhí)行力。
談到“量化管理”，不同角色的人員有著不同的理解。企業(yè)管理者會(huì)想到“用數(shù)據(jù)說話”；生產(chǎn)制造部門會(huì)強(qiáng)調(diào)“精細(xì)化過程”；人力資源部門每天都在考慮“全面的績(jī)效考核”；市場(chǎng)營(yíng)銷部門則在思考“銷售機(jī)會(huì)數(shù)量”的提升問題……
那么，CRM所蘊(yùn)含的“量化管理”理念又是如何體現(xiàn)的呢？
CRM中的“量化管理”實(shí)際上是幫助企業(yè)建立一整套以客戶為中心的，圍繞市場(chǎng)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)過程的精細(xì)化管理和量化評(píng)估決策體系。
理念的量化
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，大部分企業(yè)已經(jīng)深刻地理解了企業(yè)的核心資源不再是產(chǎn)品、技術(shù)或物流，而是客戶。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思路也已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚩蛻籼峁M足客戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)。然而企業(yè)的管理又應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變呢？
CRM強(qiáng)調(diào)企業(yè)的管理要量化，首先是管理理念的變化。這種轉(zhuǎn)變帶給企業(yè)的是更為精細(xì)化的決策依據(jù)和良好的產(chǎn)品品質(zhì)控制?；?/span>“以客戶為中心”的目標(biāo)，企業(yè)的管理方式要從以往的經(jīng)驗(yàn)式管理轉(zhuǎn)向量化的數(shù)字化管理。
企業(yè)實(shí)施CRM系統(tǒng)背后所蘊(yùn)含的每一個(gè)數(shù)字都是這種管理理念的直接體現(xiàn)，每一個(gè)客戶，每一筆訂單，每一次與客戶的接觸，每一個(gè)員工的反饋都將是企業(yè)管理者決策的直接依據(jù)。而企業(yè)一旦真正理解了“量化管理”的真諦，就會(huì)發(fā)現(xiàn)CRM帶給企業(yè)的不僅僅是海量數(shù)據(jù)，更是可量化的管理目標(biāo)和管理流程。
目標(biāo)的量化
每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中，都會(huì)設(shè)定不同的發(fā)展目標(biāo)，而每一個(gè)管理目標(biāo)都是可以量化的，這一點(diǎn)在目前的中國(guó)企業(yè)中非常普遍。然而目標(biāo)的量化并不只是將目標(biāo)數(shù)字化這么簡(jiǎn)單，如何合理地量化管理目標(biāo)，并匹配企業(yè)自身的資源，既能有效激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)又不使目標(biāo)成為空想，是每一個(gè)企業(yè)管理者都必須認(rèn)真思考的問題。上海人和科學(xué)儀器有限公司是華東地區(qū)最大的從事電子測(cè)試儀器銷售的公司，面向華東市場(chǎng)進(jìn)行多種專業(yè)的測(cè)試儀器的分銷和直銷，其中大量低值易耗的設(shè)備是通過分銷商進(jìn)行銷售的，而高端的儀器設(shè)備包括更為專業(yè)的測(cè)試環(huán)境搭建及系統(tǒng)的集成則面向一些行業(yè)大客戶進(jìn)行直銷。因公司產(chǎn)品多達(dá)數(shù)千種，而銷售模式、銷售周期又不統(tǒng)一，銷售團(tuán)隊(duì)的銷售計(jì)劃的制定一直是銷售總監(jiān)最為頭疼的事情。
同時(shí)，上海人和認(rèn)識(shí)到，企業(yè)快速成長(zhǎng)，規(guī)模日益壯大，“執(zhí)行力”愈顯重要。面對(duì)越來越龐大的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)能否將基于區(qū)域、產(chǎn)品制定的銷售計(jì)劃落實(shí)到客戶，落實(shí)到新增多少客戶、保障銷售漏斗中各階段客戶轉(zhuǎn)化率，并在市場(chǎng)營(yíng)銷過程中步步控制，對(duì)企業(yè)快速發(fā)展至關(guān)重要。
借助CRM系統(tǒng)，上海人和可以對(duì)以前年度的銷售記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)算出客戶各階段的升遷情況及成功率，在制定新年度銷售計(jì)劃時(shí)，上海人和就可以根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)參數(shù)，利用“客戶資源計(jì)劃”管理模塊將銷售計(jì)劃落實(shí)到對(duì)各階段客戶數(shù)量及質(zhì)量的具體需要，并以此來配置和協(xié)調(diào)公司資源，做到步步控制。
從這個(gè)案例我們可以看出，CRM所強(qiáng)調(diào)的量化目標(biāo)一定是基于企業(yè)自身資源計(jì)劃基礎(chǔ)之上的合理量化目標(biāo)。而這些數(shù)據(jù)的合理性則來自于更進(jìn)一步的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的量化，通過量化的過程管理所累積的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如銷售漏斗等可以幫助企業(yè)更為合理地制定銷售計(jì)劃，而基于企業(yè)自身資源計(jì)劃的匹配，銷售計(jì)劃制定的同時(shí)也可以為企業(yè)圍繞市場(chǎng)營(yíng)銷的各個(gè)部門制定合理的營(yíng)銷計(jì)劃。
過程的量化
目標(biāo)的量化對(duì)于企業(yè)來講是一個(gè)相對(duì)靜態(tài)的數(shù)據(jù)，比較容易掌握，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和日常管理中的動(dòng)態(tài)過程的量化控制則是大部分中國(guó)企業(yè)所面臨的一個(gè)嶄新課題。
所有的企業(yè)管理者都非常認(rèn)同這樣一句話——“細(xì)節(jié)決定成敗”，對(duì)于企業(yè)而言，在日常經(jīng)營(yíng)過程中所追求的細(xì)節(jié)不僅僅是生產(chǎn)線上的每一個(gè)精細(xì)化控制，更在于市場(chǎng)、銷售、服務(wù)過程中與客戶的每一次接觸。
北京科銳配電自動(dòng)化股份有限公司是一家從事電力設(shè)備生產(chǎn)銷售的大型公司，面向全國(guó)的電力行業(yè)企業(yè)銷售其生產(chǎn)的高端電力設(shè)備，由于電力設(shè)備單值較高，技術(shù)工藝復(fù)雜，因此每一個(gè)客戶的成交都要經(jīng)歷很長(zhǎng)的銷售過程。因此對(duì)于北京科銳來講，控制銷售周期中每一步可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，提升銷售成功率就是非常重要的事情。
在使用CRM系統(tǒng)之前，北京科銳的銷售人員熟知所面對(duì)的行業(yè)、市場(chǎng)及客戶，但是銷售成功率卻一直沒有達(dá)到理想狀態(tài)，銷售人員的工作效率也難以準(zhǔn)確評(píng)估，對(duì)于銷售周期的拖延和簽單成功率不夠理想，企業(yè)管理者更多地將問題歸咎于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶本身的原因。
通過CRM系統(tǒng)的實(shí)施，北京科銳的銷售總監(jiān)通過CRM系統(tǒng)對(duì)于銷售過程的有效監(jiān)控和流程管理，發(fā)現(xiàn)了一條規(guī)律：當(dāng)銷售人員與一個(gè)客戶接觸次數(shù)超過11次以上的時(shí)候，簽單的成功率是91%，而當(dāng)接觸次數(shù)少于11次的時(shí)候，簽單的成功率只有43%，而當(dāng)銷售人員丟單的時(shí)候，來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的因素占所有丟單原因的37%，來自客戶內(nèi)部的原因?qū)е聛G單的只有15%，更多的丟單原因是來自某幾個(gè)產(chǎn)品的需求符合度和價(jià)格等因素。正是有了這樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，北京科銳立刻調(diào)整了產(chǎn)品策略、價(jià)格策略及銷售策略，加強(qiáng)了銷售人員的專業(yè)化培訓(xùn)。在CRM上線后的一年內(nèi)，北京科銳的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度是往年增長(zhǎng)的1.5倍。
CRM所涉及的過程量化還包括市場(chǎng)過程中對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的精細(xì)化運(yùn)作；銷售過程中對(duì)于每一個(gè)銷售過程的準(zhǔn)確記錄和及時(shí)指導(dǎo)；客戶服務(wù)過程中對(duì)于客戶需求和反饋的及時(shí)響應(yīng)和完善的處理流程；企業(yè)面對(duì)客戶的生命周期不同階段所采用的不同的營(yíng)銷策略和執(zhí)行手段的量化。
決策的量化
我們說過，合理的量化目標(biāo)來自于對(duì)動(dòng)態(tài)過程的量化控制。信息技術(shù)的發(fā)展也證明了數(shù)據(jù)并不是孤立存在的，任何決策數(shù)據(jù)都來自于業(yè)務(wù)過程的數(shù)據(jù)積累。
每一個(gè)企業(yè)管理者都在追求“用數(shù)據(jù)說話”，越來越多的企業(yè)管理者習(xí)慣于每天閱讀關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)報(bào)表，從而分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略。
CRM所提供的量化決策管理是指以客戶為中心，基于客戶價(jià)值管理的動(dòng)態(tài)決策體系，即根據(jù)客戶價(jià)值的變化，制定客戶獲取、客戶保有、客戶價(jià)值提升的相關(guān)業(yè)務(wù)計(jì)劃或行動(dòng)。其核心是：客戶價(jià)值金字塔的建設(shè)。盡管對(duì)客戶價(jià)值的評(píng)估是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)成熟度有極大關(guān)系，但是基本的客戶價(jià)值總是由銷售貢獻(xiàn)、銷售預(yù)期、信用、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、示范效用等產(chǎn)生。從管理角度看，只要做到用量化的指標(biāo)來支持業(yè)務(wù)決策，就是巨大的提升。
基于客戶價(jià)值動(dòng)態(tài)評(píng)估的決策將是企業(yè)制定戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略的出發(fā)點(diǎn)。
中圖俱樂部是一家從事互聯(lián)網(wǎng)上圖書銷售的公司。在發(fā)展的初期，中圖俱樂部擁有固定的注冊(cè)會(huì)員60余萬。在2003年《哈利波特》風(fēng)靡全球的時(shí)候，中圖俱樂部也適時(shí)地在中國(guó)第一家引進(jìn)原版的《哈利波特》，然而如何向他的會(huì)員進(jìn)行市場(chǎng)推廣以促進(jìn)銷售是中圖俱樂部的管理者所思考的問題，如何在控制有效的營(yíng)銷成本的前提下擴(kuò)大銷量是問題的核心。通過CRM系統(tǒng)對(duì)于中圖俱樂部所有會(huì)員基本特征和消費(fèi)特征的分析，中圖俱樂部發(fā)現(xiàn)，《哈利波特》這本書的目標(biāo)消費(fèi)群體只占其所有會(huì)員數(shù)量的30%，而且這類群體更愿意以手機(jī)短信和郵件的方式作為促銷信息的接收手段。于是企業(yè)鎖定這部分會(huì)員，采用短信和郵件的方式進(jìn)行書籍推廣，取得了很好的效果。如果按照以往的方式來進(jìn)行推廣，中圖俱樂部將會(huì)為所有的會(huì)員郵寄會(huì)員增刊，不僅營(yíng)銷成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于短信、郵件接觸的成本，推廣方式的接受程度也是大打折扣的。
通過CRM系統(tǒng)所積累的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)不僅可以建立客戶價(jià)值金字塔模型，對(duì)客戶的價(jià)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，鎖定高價(jià)值客戶，挖掘更多的客戶價(jià)值，更可以基于業(yè)務(wù)過程提供基于過程的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表，了解每一個(gè)與客戶接觸的步驟是否合理、有效。
企業(yè)的管理者通過量化的數(shù)據(jù)明晰了管理目標(biāo)，決策時(shí)也能更加有的放矢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“開源節(jié)流”。
人性化的量化手段
量化管理的另外一個(gè)重要環(huán)節(jié)是針對(duì)公司員工的管理，是面向企業(yè)內(nèi)部的管理。雖然我們強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，但是單純的數(shù)據(jù)是冰冷的，一味地依靠數(shù)據(jù)來進(jìn)行管理也只是企業(yè)管理的初級(jí)階段。'
用數(shù)字體現(xiàn)結(jié)果，那么當(dāng)然要用數(shù)字進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤管理：考勤打卡、承接業(yè)務(wù)量、銷售量、銷售額、拜訪客戶次數(shù)、接聽電話時(shí)間等都被直接用來鑒定員工的表現(xiàn)。每一個(gè)企業(yè)都期望采用平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、基于EVA的價(jià)值管理模型等最新的績(jī)效理論來進(jìn)行管理，傳統(tǒng)的“德、能、勤、績(jī)”的績(jī)效考核體系是否能夠在企業(yè)量化管理過程中發(fā)揮作用確是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的問題。
CRM中的量化管理，不僅要求企業(yè)在理念、目標(biāo)、過程、決策等方面量化管理，更要追求人性化的量化管理。不能因?yàn)樽非髷?shù)據(jù)結(jié)果而使員工對(duì)企業(yè)文化失去信任，更不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)績(jī)效考核而忽略了員工的人性化需求。
CRM把員工也看作是企業(yè)的客戶，是企業(yè)的內(nèi)部客戶?；谶@一理念，人性化管理結(jié)合量化的數(shù)據(jù)管理才能使企業(yè)真正地建立“以客戶為中心”的先進(jìn)管理方式，也只有這樣做才是符合CRM的管理理念的。
面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，采用先進(jìn)的管理方法，任何一個(gè)企業(yè)在其發(fā)展過程中都會(huì)制定嚴(yán)格的量化管理標(biāo)準(zhǔn)，讓大家有章可循。標(biāo)準(zhǔn)越細(xì)，日后管理和考核就越容易。然而，量化管理的過程其實(shí)是一個(gè)不斷完善、不斷細(xì)化的動(dòng)態(tài)調(diào)整過程，它絕非完美，非量化的管理內(nèi)容對(duì)于企業(yè)而言也同樣重要。
CRM與量化管理絕非1＋1＝2這么簡(jiǎn)單，它需要的是企業(yè)在自身經(jīng)營(yíng)過程中不斷地總結(jié)和實(shí)踐，以客戶的心態(tài)，從站在客戶的角度出發(fā)考慮問題，不斷地調(diào)整量化管理的目標(biāo)，嚴(yán)格流程但不僵化，用數(shù)字決策但不唯數(shù)字，隨需應(yīng)變，才能“滄海橫流，方顯英雄本色”。
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